不同于外資企業(yè)和民營企業(yè)，國有企業(yè)信息化在特色體制機制下開展?；诖蠖鄧衅髽I(yè)集團信息化應用水平不高的現(xiàn)狀，如何推進業(yè)務和信息技術深度融合及高水平發(fā)展，是國有企業(yè)高層決策者和信息主管面臨的普遍難題。

在新經(jīng)濟技術環(huán)境下，面對在電腦和移動設備伴隨下成長起來的用戶群體，既往的成功經(jīng)驗不一定滿足發(fā)展要求，既往的失敗做法可能會帶來真創(chuàng)新和大成功。暢享網(wǎng)研究總結國企集團成功案例和失敗教訓，借鑒政務、教育等實踐結果，發(fā)現(xiàn)長期形成的概念思維、教條思維、部門思維和技術思維等，經(jīng)常阻礙國有企業(yè)集團信息化發(fā)展。

國有企業(yè)信息化規(guī)劃和項目方案設計，要審視國有企業(yè)網(wǎng)狀決策體系、業(yè)務和技術不確定性、信息化高級人才難得等內外部環(huán)境，從根本上符合信息化發(fā)展規(guī)律，并緊貼本企業(yè)集團個性化特點，妥善反思論證企業(yè)制度建設、上下聯(lián)動分層協(xié)同、做強應用支撐層、數(shù)據(jù)治理必要性等信息化重點議題，抓好組織保障、多方協(xié)同、生態(tài)治理、近遠兼顧、建用并舉等實施要點。

本文分為五個部分：國有企業(yè)信息化的內外部環(huán)境、國有企業(yè)信息化經(jīng)驗和教訓反思、國有企業(yè)信息化規(guī)劃常見重點議題、信息化規(guī)劃和設計工作方法要點、國有企業(yè)信息化實施策略。前兩期已分享第一、第二和第三部分，本次分享第四和第五部分。文章觀點內容難免具有局限性，歡迎批評指正。

目錄

一、國有企業(yè)信息化的內外部環(huán)境

（一）應用水平不高

（二）網(wǎng)狀決策體系

（三）業(yè)務和技術不確定性

（四）信息化高級人才難得

二、國有企業(yè)信息化經(jīng)驗和教訓反思

（一）標桿復制與自我創(chuàng)新

（二）一體化集中管理與專業(yè)化分工協(xié)作

（三）老系統(tǒng)更新與新系統(tǒng)重建

（四）部門級與平臺化

（五）數(shù)據(jù)治理與應用建設

三、國有企業(yè)信息化規(guī)劃常見重點議題

（一）以制度為根

（二）以用戶服務為中心

（三）上下聯(lián)動分層協(xié)同

（四）應用支撐架構設計

（五）基礎設施層設計

（六）信息化治理體系

四、國有企業(yè)信息化規(guī)劃和設計工作方法要點

（一）信息化規(guī)劃工作的組織體系

（二）方法論引領和問題導向相結合

（三）透徹地理解內部現(xiàn)狀和外部情況

（四）把握業(yè)務分析、信息化規(guī)劃和實施方案的關系

（五）選擇適合溝通對象的溝通方式

（六）層層遞進的目標分解方式

（七）信息化規(guī)劃和設計文件體系

五、國有企業(yè)信息化實施策略

（一）組織保障

（二）多方協(xié)同

（三）生態(tài)治理

（四）近遠兼顧

（五）建用并舉

信息化規(guī)劃和項目方案設計，要從根本上符合信息化規(guī)律，并緊貼本企業(yè)集團個性化特點。暢享網(wǎng)分析建議，建立信息化規(guī)劃組織體系，方法論引領和問題導向相結合，透徹地理解內部現(xiàn)狀和外部情況，把握業(yè)務分析、信息化規(guī)劃和實施方案的關系，選擇適合溝通對象的溝通方式，采用層層遞進的目標分解方式，確定合理的規(guī)劃和設計文件體系，保證規(guī)劃過程和成果的高質量。

（一）信息化規(guī)劃工作的組織體系

國有企業(yè)信息化規(guī)劃組織體系可分為決策層、執(zhí)行層、支撐層。決策層是公司黨委書記、董事長、總裁及管理層其他成員，在信息化規(guī)劃過程中參與時間較少，為信息化規(guī)劃確定方向、步調、資源。信息化規(guī)劃成果經(jīng)決策層批準后，才會進入準備和實施階段。執(zhí)行層以主管領導和信息化管理部門、規(guī)劃部門、綜合經(jīng)營管理部門為主，負責規(guī)劃全過程工作，對規(guī)劃成果質量負責。規(guī)劃支撐層是相關業(yè)務部門、下屬企業(yè)集團，有時聘請外部顧問、專家提供經(jīng)驗支持，購買相關資料提供外部信息。

三層組織體系中，執(zhí)行層是中間和紐帶，要合理把握決策層和支撐層參與的節(jié)奏。決策層工作繁忙，負責事項面廣，對信息化規(guī)劃只能是點上關注，這就需要執(zhí)行層主動安排時間匯報。支撐層是信息化規(guī)劃的利益相關者，相關用戶部門和下屬企業(yè)是配合執(zhí)行層工作，主動性低，需要在規(guī)劃中抓住其關心的問題，增加參與程度，為規(guī)劃實施做好鋪墊。

（二）方法論引領和問題導向相結合

國有企業(yè)集團信息化規(guī)劃和方案設計的方法論，是運用系統(tǒng)工程方法統(tǒng)籌協(xié)調國有企業(yè)集團各要素，開展國有企業(yè)集團信息化需求分析，從整體發(fā)展戰(zhàn)略層面對國有企業(yè)集團信息化建設目標、總體架構及業(yè)務、數(shù)據(jù)、應用、應用支撐、基礎設施、安全體系、標準體系、信息化管理等進行規(guī)劃和設計，從操作層面對主要任務、重點工程、運營模式、實施階段、保障措施等進行設計。

方法論定義了規(guī)劃的過程標準、成果體系和團隊行為。方法論弱，導致規(guī)劃成果前言不搭后語、規(guī)劃過程掌控力弱。問題導向保證方案的針對性和創(chuàng)新性。不聚焦問題，導致規(guī)劃成果放之四海而皆準，不能很好地指導項目實施。

暢享網(wǎng)認為，不能機械化地、庸俗地硬套方法論，不能和套用數(shù)學公式一樣使用方法論。應該以業(yè)務為出發(fā)點，以事實為基礎，以問題為導向，借鑒外部觀點和普遍適用的經(jīng)驗，與國有企業(yè)集團的實際業(yè)務、管理方式及能力資源緊密結合，貼身進行方案設計。應重點圍繞跨部門、跨領域、跨層級的資源統(tǒng)籌、數(shù)據(jù)共享、業(yè)務協(xié)同，從體制機制和技術應用兩方面進行創(chuàng)新。梳理底層數(shù)據(jù)的治理和系統(tǒng)模塊間的數(shù)據(jù)邏輯關系，不堆砌概念、技術和系統(tǒng)。

（三）透徹地理解內部現(xiàn)狀和外部情況

在規(guī)劃過程中，需要分析本企業(yè)集團信息化工作已經(jīng)取得的成績、積累的資產(chǎn)，獲得的成功經(jīng)驗及失敗教訓。調研分析客戶及用戶的滿意度情況，客觀評價目前的應用覆蓋度、應用水平和軟件架構治理水平。梳理數(shù)據(jù)管理制度、主要數(shù)據(jù)標準規(guī)范、數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)應用、數(shù)據(jù)安全等已經(jīng)做的工作及面臨短板。分析信息化基礎設施和安全對應用及數(shù)據(jù)要求的支撐程度，評估對網(wǎng)絡安全、數(shù)據(jù)安全、國產(chǎn)信息技術創(chuàng)新等法規(guī)要求的符合度。

需要研究其他國有企業(yè)集團主要方向和模式，本集團需要滿足的客戶要求、場景要求、管理要求及政策要求。需要分析其他企業(yè)集團信息化的多種角色定位、未來可能發(fā)展層級，所面臨的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，熟悉國有企業(yè)集團信息化決策及管理的架構及實踐效果，了解資金管理、制度體系、人員力量、人員發(fā)展、軟環(huán)境營造等保障措施的新發(fā)展。需要收集先進可行的信息化技術和方案，分析數(shù)據(jù)管理和應用的未來重點。學習其他國有企業(yè)集團、國資監(jiān)管機構、先進民營企業(yè)、國際化企業(yè)等信息化管理和數(shù)字化轉型的優(yōu)秀實踐。

（四）把握業(yè)務分析、信息化規(guī)劃和實施方案的關系

信息化對業(yè)務起到支撐、使能和創(chuàng)新作用，在信息化規(guī)劃階段明晰業(yè)務板塊和方向，是必要的。信息化規(guī)劃階段重點解決信息化規(guī)劃階段的重點問題。暢享網(wǎng)建議：對業(yè)務戰(zhàn)略策略設計，軟件系統(tǒng)的組織、崗位、流程、數(shù)據(jù)等設計，以及硬件安全的需求量、參數(shù)要求等，放在業(yè)務規(guī)劃及實施階段做分解細化。對復雜性高的信息系統(tǒng)可設置方案詳細設計階段。

國有企業(yè)具有網(wǎng)狀決策的特點，把業(yè)務設計、詳細設計放在信息化規(guī)劃階段做，畢其功于一役，成果經(jīng)常是淺層次的，實施效果不好。

應注意信息化規(guī)劃方案的可操作性、先進性和實踐性，規(guī)劃和設計成果不應像培訓教材。處理好信息化規(guī)劃項目各階段工作的關系，把診斷分析與需求調查區(qū)分開，把規(guī)劃方案與項目實施方案區(qū)分開。貫穿始終的核心工作，是解決問題、變革促進和企業(yè)人員交流。

（五）選擇適合溝通對象的溝通方式

規(guī)劃過程中，要盡量多與中高層領導特別是關鍵領導溝通，而不是把精力放到文件寫作上。與領導溝通少、自說自話的方案，不會得到認同，也就難以落地實施。在向領導及部門、分子公司負責人調研訪談前，要閱讀分析國有企業(yè)集團內部文件，形成初步觀點，調研時印證觀點，調研結束后總結、闡述觀點，并在進一步溝通中確認觀點。

文件核心觀點要明確、易理解，論據(jù)要豐富、多層次、多選擇。操作層關心減輕工作量，提高工作效率效果，執(zhí)行層關心業(yè)績達成，提質增效，協(xié)調層關心長久的平臺制度建設，公開公平。

暢享網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，與協(xié)調層、執(zhí)行層、操作層群體相比，領導群體的思考和決策依據(jù)，是上級要求、客戶要求、價值觀、文化、組織發(fā)展等，較少考慮局部的具體經(jīng)濟技術指標。領導群體的信息組織和表達，受教育、專業(yè)、性別、成長年代、地域等影響。方案交流時，需要選擇領導適合的溝通內容和形式。

（六）層層遞進的目標分解方式

信息化規(guī)劃成果可以簡單分為理念層、目標層、任務層、工程層、項目層。信息化規(guī)劃設計時，選擇合適的規(guī)劃成果分層方式。

理念層回答客戶要求、價值觀、利益平衡、原則思路等問題，是信息化各項工作取舍的標準。結合本企業(yè)集團經(jīng)營模式、管控模式、信息化資源、信息化需求，提出本企業(yè)集團信息化建設的指導思想、基本原則、規(guī)劃理念和設計思路等。

承接理念層，建設目標分為總體目標、細分目標、階段目標。總體目標應是明確的、可衡量的、可達成的。階段目標明確各個階段的成果，具有明確時限。在信息化建設過程中，根據(jù)實際建設情況調整階段目標。

任務層是從國有企業(yè)集團信息化建設目標出發(fā)，依據(jù)系統(tǒng)論和結構分析等方法論基礎，結合總體設計和架構設計的內容，提出國有企業(yè)集團信息化的主要任務。主要任務依據(jù)業(yè)務架構劃分方法，應根據(jù)國有企業(yè)集團發(fā)展需求和可以利用的資源，合理分類分級，區(qū)分各項任務輕重緩急。

工程層依據(jù)國有企業(yè)集團信息化重點建設任務，提出信息化建設重點工程，并明確工程屬性、目標任務、實施周期、成本效益、資金、階段建設目標等，設計各工程的建設運營模式、實施階段計劃和風險保障措施，確保信息化建設順利推進。

項目層回答具體實施時采用何種有效的、可操作的路徑，如預算、技術方案、招標組織、項目驗收、試運行、運維安排等。按照項目依賴程度、緊迫程度以及難易程度等，產(chǎn)生實施計劃。

（七）信息化規(guī)劃和設計文件體系

規(guī)劃是實踐性很強的文件，文件體系和內容結構要考慮不同目標閱讀對象的關注重點，要考慮規(guī)劃工作所投入資源能研究的深度廣度，要考慮所交付文件的必要性。

暢享網(wǎng)分析，信息化規(guī)劃和設計文件，閱讀對象有許多類，對文件內容的關注重點有差異。本級集團主要領導關注規(guī)劃目標、思路、投資金額、建設步調。分管領導和信息化管理部門對信息化規(guī)劃最為重視，期望值最高，關注內容最為全面?？偝邪剃P注架構設計、實施步驟、投資金額。職能部門對信息化規(guī)劃關注很少，主要關注與自己職能范圍相關的規(guī)劃內容、實施時間、自己要做的工作。二級企業(yè)關注集團統(tǒng)籌和統(tǒng)建內容、本級企業(yè)必選和自選動作。上級國資監(jiān)管機構和行業(yè)主管部門關注規(guī)劃是否落實了監(jiān)管要求以及規(guī)劃的先進性和可復制性。

規(guī)劃成果要平衡資源投入和內容廣度深度。一般來說，規(guī)劃總體過程在三到六個月，投入資金和人力有限，需要調查研究的內容很廣，在確定的資源投入下確保成果深度，就需要聚集關鍵問題，逐個論證，并反映在信息化規(guī)劃報告中。對重要性不高的問題或其他階段完成的工作，不作為信息化規(guī)劃工作內容。

對信息化實施和管理是否具備指導性，是判斷交付文件和內容必要性的標準。規(guī)劃內容中，有理念層、架構層、項目層、支撐層等不同內容，對實踐性弱的部分，如業(yè)務需求細節(jié)在實施階段才能真正明確，數(shù)據(jù)層面規(guī)劃操作性經(jīng)常很低，基礎設施層面具體內容是標準產(chǎn)品且在實施環(huán)節(jié)容易落地，在信息化規(guī)劃中明確總體設計即可，沒有必要設計細節(jié)。

根據(jù)暢享網(wǎng)研究，國有企業(yè)信息化規(guī)劃和設計的實施，需要重點抓住組織保障、多方協(xié)同、生態(tài)治理、近遠兼顧、建用并舉等要點。

（一）組織保障

國有企業(yè)集團主要領導應堅持技術為支撐、管理為根本的理念，充分認同信息化的價值，堅定成功的信心，高度重視和全面支持信息化工作。負責確定信息化組織架構、決策主體、責任主體、監(jiān)管主體和考核主體等。召開各級領導參加的信息化會議，如主要領導匯報會、主管領導季度會等信息化專項會議。

（二）多方協(xié)同

按照集團與子集團兩級制管理規(guī)范和授權體系，集團統(tǒng)籌、分級協(xié)作、費用共擔，共同推進信息化工作。向上對接國資監(jiān)管機構平臺，向下采集相關數(shù)據(jù)。適應國有企業(yè)集團信息化的敏態(tài)、多層級、金額大、管理要求高等特點，采用購買服務而不是購買產(chǎn)品的思路，重點考察服務團隊的服務能力和理念，保證實施效果。

（三）生態(tài)治理

按市場水平和國家標準評估建設內容所需要的資金量，在集團預算中保障信息化支出。對信息化項目全生命周期進行管理，引入方案設計、造價評估、項目管理、運營提升、績效評價等第三方專業(yè)服務，提高集團信息化生態(tài)圈協(xié)作水平，降低交易費用，努力做到信息化投資收益最大化。

（四）近遠兼顧

與生產(chǎn)經(jīng)營深度結合，充分體現(xiàn)信息化為業(yè)務服務，服務于集團經(jīng)營水平和績效的提升，以此作為建設步調的標準。優(yōu)先推進部門有緊迫需求、用戶有獲得感的工作，優(yōu)先推進能快速見效的工作，著力提升用戶體驗。優(yōu)先推進基礎性工作，為集團提供公共服務能力，奠定長期發(fā)展基礎。

（五）建用并舉

對復雜系統(tǒng)，在準備階段進行系統(tǒng)設計，開展需求調研，設計業(yè)務需求、系統(tǒng)邊界、數(shù)據(jù)關系、開發(fā)平臺要求等。按照大平臺、微應用的思路，敏態(tài)響應和彈性實現(xiàn)個性化及業(yè)務擴展需求。在系統(tǒng)運行過程中，以用戶體驗為中心，根據(jù)業(yè)務新情況調整系統(tǒng)。