無論是沃爾瑪還是家樂福，或者其他國外的倉儲(chǔ)式超市，在進(jìn)入中國市場后，似乎都能迅速獲得成功。而國內(nèi)超市的市場份額卻在逐步縮小，難道中國的超市市場就這樣拱手相送?難道我們的超市就這樣沒有競爭力?難道中國的超市企業(yè)們居然還沒有國外的超市更了解我們本土的消費(fèi)者?

　　差距在于意識(shí)

　　不少中國超市，會(huì)強(qiáng)調(diào)像沃爾瑪、家樂福之類的國外超市有強(qiáng)大的物流系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)和會(huì)員管理系統(tǒng)，好像輸給它們是正常的，不輸給它們反而是不正常的了。

　　其實(shí)，我們應(yīng)該看到：真正的差距不在于信息化，不在于系統(tǒng)，而在于企業(yè)的戰(zhàn)略、意識(shí)和由之形成的體系。這個(gè)體系逐漸成熟后，會(huì)將新員工、店面和市場在短時(shí)間內(nèi)帶入到一個(gè)很高的水平，并形成強(qiáng)大的消費(fèi)者體驗(yàn)效應(yīng)。

　　也就是說，國外超市大多都是客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，而國內(nèi)的超市不少是偽客戶驅(qū)動(dòng)的企業(yè)。不是它們競爭不過國外超市，而是國內(nèi)的消費(fèi)者拋棄了它們。

　　為什么是偽CRM

　　客戶驅(qū)動(dòng)，意味著整個(gè)企業(yè)都是從客戶需求出發(fā)來考慮整體戰(zhàn)略以及流程細(xì)節(jié)，這也是CRM的重點(diǎn)。即使國外的超市看起來沒有部署完整的CRM系統(tǒng)，但是它們已經(jīng)從企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，乃至流程、績效考核、信息系統(tǒng)等方面，把以客戶為中心或者以客戶消費(fèi)為中心的宗旨貫徹到整個(gè)企業(yè)的所有環(huán)節(jié)。無論企業(yè)高層、店面經(jīng)理，還是新員工，都可以從每一個(gè)細(xì)節(jié)中感覺到這種文化，并深深地移植到自己的潛意識(shí)中。

　　以客戶為中心不需要在面對客戶的時(shí)候刻意去做什么，而是從企業(yè)文化、個(gè)人意識(shí)中深深地領(lǐng)會(huì)并在每一個(gè)細(xì)節(jié)中不經(jīng)意地體現(xiàn)，這才是真正的CRM境界，它的重點(diǎn)就在于戰(zhàn)略和意識(shí)。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略重心是業(yè)績，而不是忠誠的客戶或者忠誠的客戶消費(fèi);企業(yè)考核經(jīng)理和員工的是業(yè)績，而不是客戶平均價(jià)值和客戶滿意度、客戶流失率等。那么，我們?nèi)绾斡稚萃覀兊膰鴥?nèi)超市能夠真正地做到以客戶為中心，更好地貼近本土的消費(fèi)者，從而搶奪回我們的市場份額呢?

　　或許它們會(huì)說：我們也在做消費(fèi)者調(diào)查，也在針對消費(fèi)數(shù)據(jù)做分析，也提供套餐組合、促銷活動(dòng)，也有會(huì)員積分卡，甚至也有CRM系統(tǒng)，我們不是已經(jīng)做了CRM應(yīng)該做的東西了嗎?我們?yōu)槭裁催€是這樣被它們落下呢?

　　現(xiàn)在是時(shí)候真正地站在客戶的角度，去考慮客戶的需求，去了解每一個(gè)客戶的個(gè)性化需求，為每一類客戶甚至每一個(gè)客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)組合，從而形成一個(gè)良性循環(huán)的客戶體驗(yàn)，逐漸贏回我們丟失的消費(fèi)者。

　　本土超市成功的關(guān)鍵點(diǎn)

　　超市跟其他行業(yè)的模式不同，具有特殊性，因此其CRM也有不同的關(guān)鍵點(diǎn)。

　　第一點(diǎn)，客戶識(shí)別是CRM的關(guān)鍵。超市可以采用會(huì)員卡來有效識(shí)別客戶身份，可以持續(xù)記錄和分析關(guān)聯(lián)客戶的消費(fèi)歷史，甚至可以采用RFID射頻技術(shù)，在會(huì)員卡或者帶有會(huì)員識(shí)別功能的標(biāo)志物內(nèi)嵌RFID芯片，在客戶進(jìn)入到賣場后就可以自動(dòng)識(shí)別。此外，賣場管理系統(tǒng)、賣場的液晶屏系統(tǒng)等，都可以獲取消費(fèi)者的相關(guān)信息并有針對性地加以應(yīng)用。

　　第二點(diǎn)，基于客戶或者客戶群進(jìn)行差異化組合。對于套餐組合、產(chǎn)品組合、陳列組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)等等，不是在一次大型的市場調(diào)查或者消費(fèi)者調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，而是能夠?qū)崟r(shí)地根據(jù)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，比如沃爾瑪?shù)钠【萍幽虿嫉墓适?，在賣場的不同區(qū)域可能是尿布加香煙、尿布加奶粉等，這就需要在識(shí)別客戶的基礎(chǔ)上對客戶的需求進(jìn)行實(shí)時(shí)采集和分析，從而形成基于細(xì)分的客戶需求的差異化組合，能夠讓不同的客戶進(jìn)入到賣場。

　　第三點(diǎn)，互動(dòng)是超市所欠缺但又是必需的。與客戶的互動(dòng)不僅僅是積分兌換禮品、讓客戶填寫反饋表等，更多的是通過各種賣場活動(dòng)、客戶關(guān)懷、會(huì)員活動(dòng)、互動(dòng)社區(qū)、家庭參與等進(jìn)行與消費(fèi)者的交互。通過分析客戶數(shù)據(jù)制定差異化組合措施之后，及時(shí)獲取客戶的響應(yīng)并采集他們的反饋。在中國，超市消費(fèi)的主體是家庭而不是個(gè)人，所以我們的互動(dòng)更多地要考慮中國家庭的特色。

　　第四點(diǎn)，為客戶提供真正個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。超市CRM的前景不是如何銷售更多的產(chǎn)品，而是讓客戶的生活狀態(tài)越來越舒適。比如我們將超市的消費(fèi)者分為持家主婦型、職業(yè)強(qiáng)人型等，并結(jié)合不同的區(qū)域、家庭收入情況和家庭結(jié)構(gòu)等信息，提供不同的購物計(jì)劃或提醒等個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)組合;或者實(shí)現(xiàn)一對一的個(gè)性化，在賣場實(shí)現(xiàn)了客戶識(shí)別后，根據(jù)客戶的消費(fèi)歷史和消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行相關(guān)的營銷和關(guān)懷。

　　第五點(diǎn)，把基于顧客數(shù)據(jù)的商業(yè)智能分析作為超市管理決策的基礎(chǔ)。無論是POS系統(tǒng)的消費(fèi)信息、基于會(huì)員卡進(jìn)行關(guān)聯(lián)消費(fèi)的歷史記錄，還是互動(dòng)活動(dòng)中積累的會(huì)員詳細(xì)信息等，都可以作為建立基于客戶細(xì)分或者個(gè)體客戶的消費(fèi)行為模型的基礎(chǔ)，從而形成不同區(qū)域、時(shí)段、賣場陳列等的消費(fèi)模型，并建立預(yù)測客戶流失的預(yù)警體系，從而幫助超市企業(yè)更好地關(guān)注客戶的動(dòng)態(tài)。

　　第六點(diǎn)，與廠家、企業(yè)客戶、家庭消費(fèi)者形成一個(gè)大的客戶聯(lián)盟。超市對消費(fèi)者的互動(dòng)和關(guān)懷，需要廠家的深入?yún)⑴c，廠家的促銷活動(dòng)能夠融入到超市的客戶策略中去。而讓企業(yè)客戶和家庭消費(fèi)者更多地參與到超市中來，讓他們來影響或者設(shè)計(jì)一些場景、動(dòng)線或者參與一些體驗(yàn)活動(dòng)，諸如我的超市、我的購物籃、我的社區(qū)等，能夠讓消費(fèi)者直接參與并帶動(dòng)他的家庭、親朋好友參與進(jìn)來，甚至帶動(dòng)整個(gè)社區(qū)參與，這種客戶聯(lián)盟能有效提高客戶忠誠度。

　　雖然與國外超市存在差距，但是我們不能妄自菲薄。如果我們能夠真正貼近消費(fèi)者，真正從消費(fèi)者角度去考慮問題，真正與消費(fèi)者成為共同體，那么最了解本土消費(fèi)者的肯定還是本土超市，最終的成功者也必將會(huì)是我們的本土超市企業(yè)!