哪個(gè)行業(yè)需要基層的人手最多？答案無疑是連鎖零售業(yè)。

　　不僅如此，正是這個(gè)人數(shù)眾多、工作方式貌似最簡單的行業(yè)，卻有最強(qiáng)烈的技術(shù)革新的渴望。

　　一道理想化的算術(shù)題是：近4000家門店的聯(lián)華超市（0980.HK），假設(shè)架子上的同一只標(biāo)價(jià)為10元的杯子，一年的流通次數(shù)從10次提高到12次，這就意味著，單就這件商品而言，聯(lián)華超市一年增加的現(xiàn)金流就是8萬元。而通常，一家大型超市的單品數(shù)量，是以數(shù)千為單位的。

　　這也是一直在特力集團(tuán)鴻駿信息技術(shù)有限公司總經(jīng)理陳爽腦中打轉(zhuǎn)的問題。陳爽的職業(yè)生涯處在一個(gè)有意思的圓圈中：任IBM（中國）公司大中華商品流通事業(yè)部部門經(jīng)理期間，和聯(lián)華超市有了接觸，2001年，成為聯(lián)華超市董事長王宗南所器重的CIO（信息總監(jiān)），并與IBM和特力集團(tuán)簽訂了1.2億元的供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)項(xiàng)目，2006年9月，離開聯(lián)華，加盟特力集團(tuán)，依然為聯(lián)華超市提供服務(wù)。

　　供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)也是建立很多的圓圈，并在不斷的重復(fù)、試驗(yàn)中找到最短的路徑。陳爽在清華大學(xué)讀書的時(shí)候就是優(yōu)秀的理科生，她對算術(shù)有著特殊的興趣。但是，她現(xiàn)在的運(yùn)算能力關(guān)系到中國最大的超市未來的競爭力。

　　零售業(yè)IT行業(yè)受益

　　2006年，外資零售業(yè)在中國進(jìn)一步加速，沃爾瑪、家樂福在中國零售業(yè)開放后增長的門店占總門店比例是相同的39％，超過1/3。與之相對應(yīng)的，是一長串關(guān)門的國內(nèi)零售業(yè)企業(yè)名單。

　　易觀國際《中國零售業(yè)信息化年度綜合報(bào)告2006》指出，國內(nèi)連鎖零售企業(yè)提高自身核心競爭力的兩條主要策略是“外拓”和“內(nèi)斂”并重：一方面通過并購和自營店面數(shù)量的擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展；同時(shí)通過加強(qiáng)IT信息化建設(shè)以實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵增長。

　　不管是外資，還是內(nèi)資，競爭的激烈程度迫使它們在注意競爭對手的同時(shí)，也將大部分的精力放在內(nèi)部精細(xì)化管理上。這使國內(nèi)的零售業(yè)IT行業(yè)大為受益。另外，由于市場的變化和技術(shù)的更新，很多零售企業(yè)也會更換自己的IT供貨商或者在原有基礎(chǔ)上升級換代，這都帶來市場需求。

　　如在2004~2006年，物美集團(tuán)先后利用自有資金成功收購了超市發(fā)、美廉美、新華百貨、江蘇時(shí)代超市。在快速擴(kuò)張的同時(shí)，以往的系統(tǒng)數(shù)據(jù)難以控制、各系統(tǒng)不能集中統(tǒng)一，也無法進(jìn)行數(shù)據(jù)分析、預(yù)測和自動化建議等功能已不能滿足集團(tuán)發(fā)展的需求。物美為此組建了ERP團(tuán)隊(duì)，最終選擇實(shí)施SAP的系統(tǒng)。

　　易觀國際預(yù)計(jì)，受零售業(yè)信息化改造市場需求的驅(qū)動，2006年零售業(yè)IT總投資規(guī)模估計(jì)達(dá)4.31億元。

　　市面上，主要的供貨商已經(jīng)形成一個(gè)相對穩(wěn)定的狀態(tài)。外資有SAP、甲骨文；本土企業(yè)有富基、長益、海鼎、同正、融通、海信等，另外還有很多規(guī)模較小的企業(yè)，填補(bǔ)各區(qū)域性市場。

　　進(jìn)場費(fèi)與信息化建設(shè)滯后

　　陳爽告訴記者，供應(yīng)鏈平臺的建設(shè)可分三個(gè)層級：第一是流程的透明、可追蹤、準(zhǔn)備、迅速；第二是通過流程優(yōu)化，零售商和供貨商能夠通過共同制定技術(shù)指標(biāo)，進(jìn)行績效管理；第三層次，則是雙方共同預(yù)測需求，建立真正意義上的伙伴關(guān)系。

　　就目前看來，大部分的本土零售商都還停留在第一階段，有的甚至連全流程都未曾建立，只是零售商單向地給供貨商提供信息。至于供貨商能不能送貨、能不能將所有的貨都送到、能不能及時(shí)抵達(dá)……這些雙方都無法進(jìn)行交流。陳爽說，一個(gè)完整的鏈條應(yīng)該是訂貨－送貨－退貨－驗(yàn)貨－（補(bǔ)貨）－結(jié)算－付款都能及時(shí)、透明地進(jìn)行。

　　日前，華聯(lián)超市和IBM、特力集團(tuán)簽訂了一個(gè)1.2億元的合約，合約期為六年，先從世紀(jì)聯(lián)華開始，然后在超市和便利店推廣。

　　陳爽透露，世紀(jì)聯(lián)華的流程系統(tǒng)已經(jīng)建好，接下來就是推績效管理。世紀(jì)聯(lián)華有5000多家供貨商，與國外的情況不同，中國的供貨商大部分都是中小企業(yè)，它們自身的信息化運(yùn)用非常初級或者根本沒有，因此要將它們納入整個(gè)績效管理的體系，將是一個(gè)龐雜而艱巨的任務(wù)。

　　從另外一個(gè)方面看，國內(nèi)零售企業(yè)與國外零售企業(yè)最大的區(qū)別之一則體現(xiàn)在對商品的信息化管理上。從理論上講，一家零售門店，商品品種、商品結(jié)構(gòu)等需要非?？茖W(xué)的管理和分類，但是在國內(nèi)，由于受“進(jìn)場費(fèi)”的驅(qū)動，很多商家會想方設(shè)法以增加商品品種的方式來增加贏利，而不是真正地通過精細(xì)化管理，來提升業(yè)績。

　　如今，很多零售企業(yè)如果不算上這筆“進(jìn)場費(fèi)”收入，賬面將出現(xiàn)赤字。

　　另外，信息化建設(shè)的滯后可能直接阻礙業(yè)態(tài)創(chuàng)新。比如現(xiàn)在很多超市要向生鮮加強(qiáng)型超市轉(zhuǎn)型，可是對于如何解決“把活魚分割成魚頭、魚身、魚尾來銷售，系統(tǒng)怎么支持”這一問題，許多軟件廠商都被難倒了。

　　據(jù)了解，北京京客隆超市、江蘇蘇果超市等知名零售企業(yè)就換過好幾個(gè)IT合作伙伴或者解決方案。

　　“下一代商店”

　　從國際范圍看，零售巨頭們都在進(jìn)行秘密的供應(yīng)鏈技術(shù)試驗(yàn)。以2005年備受全球零售業(yè)關(guān)注的RFID（無線射頻識別）技術(shù)為例，從2003年沃爾瑪宣布以強(qiáng)制方式啟動RFID應(yīng)用后又棄用，國際大型商業(yè)企業(yè)、IT巨頭們一直在投入巨資進(jìn)行RFID應(yīng)用的“基礎(chǔ)研究”，力爭在RFID市場大戰(zhàn)中搶奪一杯羹。

　　不久前，OK便利商店在臺灣首創(chuàng)的智能型無人化商店正式開幕，消費(fèi)者可以投幣付現(xiàn)和刷卡等自助消費(fèi)模式，輕松采購食品和飲料等300多種日常生活用品。

　　IBM則已將重點(diǎn)放在推動“下一代商店”的解決方案上。

　　在“下一代商店”的互聯(lián)網(wǎng)購物環(huán)境里，當(dāng)消費(fèi)者一進(jìn)入在線商店時(shí)，零售商就已經(jīng)知道了，不僅馬上可以知道先前客戶已經(jīng)來過多少次，都曾買了什么、瀏覽了什么、放棄了什么，而且可以提供客戶正在查看物品的相關(guān)建議，并對其他正在尋找類似產(chǎn)品的消費(fèi)者提供有用的提示。

　　到目前為止，在美國已有100余家的零售商采用了IBM的這一系列解決方案。

　　不過從目前狀況來看，本土零售商目前還疲于應(yīng)付激烈的商戰(zhàn)，無暇顧及進(jìn)一步的技術(shù)創(chuàng)新。專家認(rèn)為，如果無法跟上國際技術(shù)更新步伐，國內(nèi)零售商和國際巨頭們的差距將進(jìn)一步擴(kuò)大。