這邊廂庫存堆積，那邊廂產(chǎn)品脫銷。解決：打造靈活應(yīng)變、顧客導(dǎo)向的供應(yīng)鏈。 

　　對(duì)絕大部分公司來說，分銷體系中的大量庫存都是個(gè)令人頭疼的問題，因?yàn)樗加昧司薮蟮牧鲃?dòng)資金。對(duì)于寶潔（P&G）來說，這意味著38億美元的成本。
 
　　小修小補(bǔ)不足以為庫存問題提供突破性的解決方法，為此，寶潔在咨詢公司BiosGroup的幫助下，找到了更為激進(jìn)的方法，打造了一個(gè)靈活性和適應(yīng)性更高、以顧客為中心的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。 

　　幾年前，有兩個(gè)數(shù)字讓寶潔的高層寢食難安。一個(gè)是庫存數(shù)據(jù)：在寶潔的分銷體系中，有價(jià)值38億美元的庫存。另一個(gè)是脫銷量。在零售店或折扣店中最重要的2,000種商品中，任何時(shí)刻都有11%的商品脫銷。寶潔的產(chǎn)品在其中占有相當(dāng)?shù)谋戎?。有時(shí)沒找到所需商品的客戶會(huì)推遲購買，但很多客戶會(huì)買別的品牌或干脆什么都不買。 

　　令人不解的是，系統(tǒng)中的大量庫存并未降低脫銷量。事實(shí)上，貨架上脫銷的商品常常堆積在倉庫中。雖然庫存系統(tǒng)表明有貨，庫存管理人員卻無法找到佳潔士牙膏或Charmin紙巾的包裝箱。庫存堆積如山，而顧客卻經(jīng)常買不到寶潔的產(chǎn)品。 

　　雖然盡了很大努力，公司嘗試過的對(duì)策都無法永久地改變這一矛盾。于是，寶潔的經(jīng)理們開始探索更激進(jìn)的、突破性的解決方法。寶潔定下了目標(biāo)：在不惡化脫銷問題的前提下，減少10億美元庫存。 

　　這是在三年前的故事。去年，寶潔的庫存成本下降了，并預(yù)期今年會(huì)進(jìn)一步下降6億美元。不僅如此，寶潔在通往動(dòng)態(tài)生產(chǎn)、規(guī)劃和供應(yīng)系統(tǒng)的道路上更進(jìn)了一步，離成為具有適應(yīng)性的企業(yè)的目標(biāo)也越來越近了。如果說寶潔過去采取的是"批量"流程，生產(chǎn)周期很長(zhǎng)并造成庫存堆積，新的寶潔則更趨向于根據(jù)需求來生產(chǎn)。 

合作：尋求適應(yīng)性 

　　幾年前，寶潔的經(jīng)理人花三天時(shí)間拜訪了好幾個(gè)公司，接觸研究人員和咨詢顧問，尋求供應(yīng)鏈管理中最近的創(chuàng)新。其中一個(gè)公司是BiosGroup，這是一家利用新科技解決復(fù)雜商業(yè)問題的咨詢及軟件開發(fā)公司。劉易斯（John Lewis）是當(dāng)時(shí)寶潔的物流副總裁，他很欣賞BiosGroup的合伙創(chuàng)始人、理論生物學(xué)家考夫曼（Stuart Kauffman）所著的《宇宙為家》一書。在此書中，考夫曼研究了類混沌狀態(tài)的生物領(lǐng)域中的"自組織"的潛在原則，并探討了如何將這些原則應(yīng)用在其他的領(lǐng)域（從進(jìn)化論的觀點(diǎn)來說，自組織是指一個(gè)系統(tǒng)在遺傳、變異和優(yōu)勝劣汰機(jī)制的作用下，組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式不斷地自我完善，從而不斷提高其對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力的過程---編者注）。 

　　BiosGroup將供應(yīng)鏈看作復(fù)雜的適應(yīng)性系統(tǒng)，并在這方面進(jìn)行了領(lǐng)先的探索。他們的一個(gè)專長(zhǎng)領(lǐng)域是創(chuàng)建電腦模型，證明企業(yè)如何模仿自然界的自組織，分析各種刺激源如何影響這些模型，并提出戰(zhàn)略手段提高企業(yè)的效率。 

　　急劇變化的環(huán)境要求寶潔公司的管理層變得更加敏捷、快速和高效，公司意識(shí)到，必須擁有更加具有適應(yīng)性的供應(yīng)鏈。而現(xiàn)有的做法無法縮短訂貨至發(fā)貨的循環(huán)周期，削減不必要的安全存貨（safety inventory，是指公司為了避免供應(yīng)短缺而保留在手上的超出定購量的庫存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向轉(zhuǎn)變。 

　　傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理方法無法降低庫存，而BiosGroup則可能幫助寶潔做到這一點(diǎn)，為此寶潔要求BiosGroup將庫存減少50%。 

　　以往的供應(yīng)鏈管理軟件提供了允許企業(yè)規(guī)劃和管理產(chǎn)品流動(dòng)、設(shè)計(jì)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)并安排生產(chǎn)的方案，BiosGroup的解決方案卻大相徑庭。該公司的研究人員創(chuàng)建了一個(gè)模型，形象地描繪了虛擬世界里產(chǎn)品在系統(tǒng)中的流動(dòng)。通過創(chuàng)建和操縱這一虛擬世界，BiosGroup和寶潔能比以前更準(zhǔn)確地測(cè)量各種需求變化和分銷決策的影響。 

建模：模擬供應(yīng)鏈 

　　為了模擬寶潔的供應(yīng)鏈，BiosGroup運(yùn)用了被稱為"基于供應(yīng)鏈實(shí)體（agent）的建模"技術(shù)。在模型建立的過程中，小的軟件模塊代表了系統(tǒng)中各種實(shí)體組成部分。一個(gè)實(shí)體代表生產(chǎn)線，其他實(shí)體則代表貨車、倉庫、客戶和消費(fèi)者。BiosGroup首先為去頭屑洗發(fā)水產(chǎn)品建立了運(yùn)輸和后勤模型。 

　　模型代表了一個(gè)理想的情形，其中的消費(fèi)者每天都在同樣的商店購物，每次購買一瓶洗發(fā)水，支付同樣的價(jià)格。在這個(gè)理想世界中，每件事情都有條不紊地平穩(wěn)發(fā)展著，供應(yīng)鏈就像瑞士手表一般以精確和可預(yù)測(cè)的方式工作。BiosGroup公司將這種效率稱為"層流（Laminar Flow）"---這是一個(gè)流體力學(xué)的術(shù)語，物理學(xué)的這個(gè)分支研究的是水和其他液體的運(yùn)動(dòng)和作用。 

　　為了更好地理解層流的概念，請(qǐng)想象一條安靜的河流，沒有激流或瀑布，一切都平穩(wěn)地向前流動(dòng)。而如果是"湍流"，水的流動(dòng)就很難預(yù)料，要么突然停止，或者發(fā)生其他改變。如果它停止，就像一個(gè)劃獨(dú)木舟的人突然被困在漩渦中。商業(yè)上類似的情況則是存貨在倉庫中堆積。層流可以防止堆積；在任何時(shí)候，一切都流暢地移動(dòng)。純粹的層流在供應(yīng)鏈中是不可能實(shí)現(xiàn)的，但它可以作為一個(gè)目標(biāo)。 

　　在創(chuàng)建了在消費(fèi)者方面沒有不穩(wěn)定狀況的理想模型后，BiosGroup開始引入不穩(wěn)定性，并測(cè)量其影響。這被稱為"基于事件的模擬器"，這些模型是根據(jù)消費(fèi)者行為的概率分布（比如他們何時(shí)購物、購買多少）以及貨架的狀態(tài)（即產(chǎn)品是否脫銷）來建立的。 

　　該模擬器也來自特別促銷活動(dòng)的概率分布：當(dāng)產(chǎn)品為通常價(jià)格時(shí)，一個(gè)消費(fèi)者會(huì)買一個(gè)產(chǎn)品，而當(dāng)產(chǎn)品是特價(jià)時(shí)，他可能購買兩到三個(gè)。BiosGroup也考慮了在寶潔洗發(fā)水脫銷時(shí)，消費(fèi)者購買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品的可能性等等，力圖把握供給和需求的復(fù)雜性。 

　　當(dāng)模型中加入了真實(shí)世界的不穩(wěn)定性，BiosGroup便能測(cè)量，當(dāng)寶潔變動(dòng)供應(yīng)鏈的各部分，整個(gè)系統(tǒng)會(huì)如何表現(xiàn)。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了數(shù)千次模擬，希望向?qū)殱嵳故?，?yīng)如何做出改善，以求變得更有效率并將存貨成本減半。 

突破：慣例的束縛 

　　項(xiàng)目中一個(gè)主要的關(guān)注領(lǐng)域是，寶潔在零售合作伙伴買進(jìn)整車商品時(shí)給予折價(jià)的做法。定價(jià)政策基于一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題：如何優(yōu)化運(yùn)輸成本。道理是顯而易見的，只要把貨車裝滿就能用最少的車輛來運(yùn)送貨物。因此，為了減少成本，貨車應(yīng)完全裝滿，并應(yīng)采取價(jià)格刺激來鼓勵(lì)客戶購買整車數(shù)量的商品。 

　　然而，這一政策有重要的缺陷。寶潔的客戶經(jīng)常推遲訂貨，直到他們能購買整車貨物，甚至因此導(dǎo)致脫銷也在所不惜。也就是說，寶潔從不為不到滿車的貨品提供折扣。最后寶潔認(rèn)識(shí)到，這種不靈活的做法事實(shí)上既損害了寶潔自身，又對(duì)客戶不利。 

　　于是，BiosGroup分析了如果寶潔在裝車要求上靈活處理時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況。結(jié)果清楚地表明，當(dāng)客戶必須遵守嚴(yán)格的規(guī)則---即必須訂購整車貨品時(shí)，他們承擔(dān)了高于其需求的存貨，因?yàn)樗麄儍A向于把需求量"化零為整"之后再下訂單。這一多余的存貨導(dǎo)致兩個(gè)主要問題。 

　　一是產(chǎn)品老化：如果渠道中有太多庫存，客戶必須在市場(chǎng)營銷周期的末尾從零售商處回收，而增加的產(chǎn)品處理導(dǎo)致更多的貨物受損。此外，與通常的邏輯相反，多余的庫存事實(shí)上導(dǎo)致產(chǎn)品難以獲得，因?yàn)榱闶凵痰膸齑婵臻g有限，而產(chǎn)品如果淹沒在擁擠的倉庫中就更難找到了。 

　　BiosGroup咨詢公司還發(fā)現(xiàn)，像沃爾格林（Walgreens，美國著名零售商）或者Safeway（英國著名零售商）這樣的客戶，當(dāng)它們每次不得不等待訂貨量的累積以便裝滿貨車時(shí)，寶潔都丟失了一些重要的數(shù)據(jù)，它無法得知真正的需求。此外，客戶可能將訂貨推遲到真正需要進(jìn)貨時(shí)，從而造成脫銷狀況。要求客戶大量訂貨的政策在減少運(yùn)輸成本方面有幫助，但它卻阻礙了供應(yīng)鏈的其他部分。 

　　研究表明，如果寶潔允許客戶更及時(shí)地訂貨，并且稍微放松有關(guān)滿車的限制，會(huì)產(chǎn)生令人驚訝的效果。雖然寶潔將不得不讓并未裝滿的貨車發(fā)貨，并因此大幅增加運(yùn)輸成本，但允許火車只裝滿95%時(shí)，將把系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性降低30%之多。寶潔的建模工作使得公司對(duì)此問題的看法來了個(gè)180度的大轉(zhuǎn)彎，從要求滿車裝載到認(rèn)識(shí)到不將貨車裝滿的好處。 

　　另一個(gè)分析領(lǐng)域是后期分銷。在后期分銷流程中，商店每晚檢查其存貨，每天將需求發(fā)送到總部。如果商店經(jīng)理在一周的開始階段發(fā)現(xiàn)賣出了三瓶潘婷洗發(fā)水，他便將訂單發(fā)送給總部，總部將訂單轉(zhuǎn)送到寶潔---但這一產(chǎn)品從分銷體系中返回要花7到10天。 

　　很多零售商在商品到達(dá)分銷中心時(shí)會(huì)嚴(yán)格按照商店的訂貨量裝運(yùn)。但那時(shí)數(shù)據(jù)可能已經(jīng)是10天前的，商店處于與其在訂貨時(shí)完全不同的存貨狀況。因此BiosGroup分析了如果送貨車到達(dá)城里的所有零售商，從庫存過多的商店裝貨送到庫存不足的商店時(shí)的情形。 

　　這就像小鎮(zhèn)里擁有兩三家店面的雜貨店，商品每周送一次，員工開著卡車在店面間來回平衡庫存?，F(xiàn)在，有了能提供先進(jìn)的透明度的軟件和流動(dòng)性良好的分銷中心，就能向著按需運(yùn)送而不是按訂單運(yùn)送的理想狀況靠近。 

解決：顧客導(dǎo)向，按需生產(chǎn) 

　　在BiosGroup建模的基礎(chǔ)上，寶潔開始建立消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。"顧客驅(qū)動(dòng)"這一稱呼本身就反映了寶潔進(jìn)行了重大的重新定位。首先，現(xiàn)在供應(yīng)鏈?zhǔn)加谙M(fèi)者而非供應(yīng)者。寶潔所做的一切都是為了滿足消費(fèi)者需求，因此"供應(yīng)鏈"的稱呼其實(shí)是措詞不當(dāng)?shù)?；寶潔的新流程并非圍繞供應(yīng)方，并且也非鏈狀。"鏈"意味著長(zhǎng)時(shí)間的按順序的交接，對(duì)于這一流程，這恰恰是錯(cuò)誤的術(shù)語。而寶潔正在建造的，是能靈活改變、快速適應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)。 

　　寶潔通過與BiosGroup共同工作，正在建立有著多個(gè)組成部分的系統(tǒng)，并正在開始采取以下的舉措： 

　　建立實(shí)時(shí)需求啟動(dòng)裝置。例如，可以從零售商的條碼掃描器上直接獲取銷售點(diǎn)的信息。寶潔99%的美國客戶使用電子訂貨，這使寶潔能在銷售發(fā)生后5到7 天獲得實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)。為了尋求更快地得到這一關(guān)鍵數(shù)據(jù)的方法，寶潔成為了產(chǎn)品電子條碼（EPC）的創(chuàng)始贊助人，這一產(chǎn)品基于無線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）。EPC將出現(xiàn)在運(yùn)貨臺(tái)、裝貨箱和每個(gè)消費(fèi)商品上，商店內(nèi)的條碼掃描器會(huì)將此信息傳送到一個(gè)無線傳感網(wǎng)絡(luò)；制造商也能隨時(shí)了解消費(fèi)者何時(shí)購買了產(chǎn)品。麻省理工學(xué)院自動(dòng)ID中心正在與包括寶潔在內(nèi)的50多個(gè)贊助商一起開發(fā)EPC。 

　　寶潔也正在50個(gè)零售店中進(jìn)行另一種銷售點(diǎn)系統(tǒng)的試驗(yàn)計(jì)劃，這幾乎已成為推廣普及的市場(chǎng)化產(chǎn)品。通過這一計(jì)劃，寶潔發(fā)現(xiàn)，更好的信息獲取系統(tǒng)能將11%的脫銷率下降為2%到3%。 

　　改變規(guī)劃和生產(chǎn)產(chǎn)品的方式。寶潔認(rèn)識(shí)到，為達(dá)成這一目標(biāo)，通過與其ERP系統(tǒng)供應(yīng)商SAP公司共同開發(fā)具有適應(yīng)性的資源規(guī)劃模型，他們便可以在得到實(shí)時(shí)或接近實(shí)時(shí)的信息的情況下每天2到3次更新規(guī)劃，而不是每天進(jìn)行一次批量規(guī)劃。目前，寶潔已在其最大量的庫存單位（SKU）中實(shí)現(xiàn)了30%的按需生產(chǎn)系統(tǒng)。 

　　放寬傳統(tǒng)規(guī)則的限制。對(duì)于低于整車的送貨量，寶潔的管理層決定以最大10%的幅度調(diào)整滿車裝運(yùn)規(guī)則。公司在西海岸的一個(gè)客戶倉庫進(jìn)行試驗(yàn)：運(yùn)送整箱的商品，不加以成本上的障礙，并監(jiān)控效果。目前的變化表明系統(tǒng)的總體不穩(wěn)定性在下降。 

　　所有的一切匯聚到了一起：更少量但更容易取得的存貨減少了脫銷率，優(yōu)化的客戶需求信息導(dǎo)致更好的產(chǎn)品流動(dòng)和更少的庫存。不少寶潔的經(jīng)理曾經(jīng)懷疑按需生產(chǎn)是不是供應(yīng)鏈問題的對(duì)癥良藥，但他們無法突破公司內(nèi)部建立的長(zhǎng)生產(chǎn)周期的傳統(tǒng)制造方式所造成的成本障礙。在BiosGroup的建模結(jié)果面前，高層管理人員態(tài)度改變了。對(duì)于寶潔，這意味著巨大的變革：對(duì)生產(chǎn)做更快的改變，縮短生產(chǎn)周期，這些將要花費(fèi)大量的投資。 

　　寶潔與美國零售客戶有約75個(gè)同類項(xiàng)目正在進(jìn)行，并計(jì)劃與BiosGroup再次合作。在完全實(shí)施這一項(xiàng)目之前，這個(gè)消費(fèi)產(chǎn)品巨頭希望開始為下一代項(xiàng)目進(jìn)行建模。事實(shí)上，在第一階段的末尾，寶潔對(duì)BiosGroup進(jìn)行了投資。寶潔今天的項(xiàng)目將在兩到三年后完全展開。寶潔想繼續(xù)做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們相信BiosGroup能幫助他們做到這點(diǎn)。 

　　原文經(jīng)凱捷安永咨詢公司（Cap Gemini Ernst & Young）許可，摘自其旗下Focus電子雜志。張可譯。 

　　Fred Seibel是BiosGroup前供應(yīng)鏈方案副總裁。他擁有杜克大學(xué)核物理博士學(xué)位，曾工作的地方包括Smithsonian天體物理實(shí)驗(yàn)室，管理航天飛機(jī)發(fā)射的Chandra X光望遠(yuǎn)鏡所用軟件的開發(fā)。Larry Kellam是寶潔公司的B2B供應(yīng)鏈改革總監(jiān)。他領(lǐng)導(dǎo)寶潔與麻省理工學(xué)院的自動(dòng)ID中心在產(chǎn)品電子條碼和智能包裝上的工作。