近期，易果與百聯(lián)集團(tuán)簽訂股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，至此，易果持有的聯(lián)華超市股份僅余0.0018%。早在2016年6月，易果便轉(zhuǎn)讓了聯(lián)華超市20%的股份。易果因何急速撤退，聯(lián)華超市真就成了扶不起的阿斗了么?接盤的阿里又能否妙手回春，去其頑疾?

聯(lián)華超市算是個(gè)老牌企業(yè)了，1991年建立于上海。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，國(guó)民消費(fèi)水平的提高，再加上競(jìng)爭(zhēng)少的原因，聯(lián)華超市迅速打開了市場(chǎng)，成為中國(guó)最大的商業(yè)零售企業(yè)。繼而借著中國(guó)加入WTO的東風(fēng)，百尺竿頭更進(jìn)一步，可謂是一時(shí)風(fēng)頭無倆。然而市場(chǎng)風(fēng)云變幻的打擊，再加上自身的隱疾，使得聯(lián)華超市一再出錯(cuò)，已經(jīng)不復(fù)當(dāng)年的風(fēng)光。

什么原因讓聯(lián)華超市跌落神壇?

聯(lián)華超市風(fēng)光了二十年，但從2012年起，業(yè)績(jī)就開始呈下跌態(tài)勢(shì)。有數(shù)據(jù)顯示，2012年聯(lián)華超市全年?duì)I業(yè)額為289.9億元，同比增長(zhǎng)約為5.33%，凈利潤(rùn)約為3.399億元，同比下降45.7%。2013年公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額303.83億元，同比增長(zhǎng)4.8%，而凈利潤(rùn)卻大跌至5295萬元。2014年，聯(lián)華超市的凈利潤(rùn)更是下跌到了3103萬，一年不如一年。

接著就是連續(xù)三年的虧損：聯(lián)華超市2015年虧損約4.97億元，2016年虧損約4.5億元，2017年虧損約2.83億元，三年間總共虧損了人民幣12.3億元。什么原因讓聯(lián)華超市跌落神壇?

其一為自身原因，聯(lián)華超市善于整合資源，卻不擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)多變的市場(chǎng)和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。早期，聯(lián)華超市通過統(tǒng)一化的采購(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式，以本地化的商品和人力培養(yǎng)，攻城略地。以合資、加盟、收購(gòu)等方式擴(kuò)張，輸出自己的經(jīng)營(yíng)管理模式、物流優(yōu)勢(shì)、資源共享，得以少投入獲得高收益，擴(kuò)張成功。

然而，粗放型發(fā)展導(dǎo)致如今尾大不掉，模式多年不變，業(yè)態(tài)定位陳舊，同質(zhì)化下競(jìng)爭(zhēng)力不斷降低，市場(chǎng)逐漸被侵蝕。除此以外，公司管理市場(chǎng)化不足，導(dǎo)致管理層問題頻頻，屢次更換管理層使其發(fā)展戰(zhàn)略無法從一而終，因此，聯(lián)華超市在變革方面總是慢人一步，要不就是半途而廢，發(fā)展受到限制。

其二為市場(chǎng)的原因，社會(huì)主流消費(fèi)群體逐漸集中于千禧一代，這類人群對(duì)商品的選擇更加多樣化、個(gè)性化，對(duì)購(gòu)物方式、體驗(yàn)的要求也不同以往。網(wǎng)購(gòu)的優(yōu)惠價(jià)格也吸引著這部分消費(fèi)者。相比之下，傳統(tǒng)超市的營(yíng)銷方式、產(chǎn)品價(jià)格就越發(fā)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。不過這是市場(chǎng)之殤，非一家之禍，據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2012年到2015年，全國(guó)有138家百貨關(guān)閉，262家超市關(guān)閉，6209家體育品牌店市場(chǎng)關(guān)閉，實(shí)體零售迎來關(guān)店潮。

其三為競(jìng)爭(zhēng)的原因，越來越多新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和分流，其中尤其以電商威脅最大，實(shí)體零售業(yè)不斷衰退，電商卻蒸蒸日上。如果說在這之前是實(shí)體零售的時(shí)代，那此后的十年間就是電商的時(shí)代。電子商務(wù)無論是產(chǎn)品的多樣化、支付方式的便捷性，還是全時(shí)段營(yíng)業(yè)等特點(diǎn)，都給了消費(fèi)者一種全新的消費(fèi)體驗(yàn)。再加上價(jià)格優(yōu)勢(shì)，線上零售搶奪了巨大的流量，實(shí)體零售日漸難過。從艾瑞網(wǎng)統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)來看，中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)交易規(guī)模已從2011年的6.4萬億增加到2018年的24.2萬億元。

非但電商在分流，更多的實(shí)體業(yè)態(tài)也在搶占資源。專業(yè)店和購(gòu)物中心等業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)越來越大，聯(lián)華超市卻固守著大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)、便利店三種業(yè)態(tài)。同為國(guó)有控股的王府井百貨從2014年起就實(shí)施了“全渠道建設(shè)”的戰(zhàn)略，現(xiàn)在已形成綜合百貨、購(gòu)物中心、奧特萊斯、生活超市、電商等多種業(yè)態(tài)結(jié)合的布局。去年中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布了“2016年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”名單，王府井集團(tuán)排在了第一。

聯(lián)華超市遇到的挑戰(zhàn)是普遍存在的，因?yàn)闀r(shí)代在進(jìn)步，不跟上腳步將會(huì)被人踩在腳下。正如蘇寧的張近東說的：“向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是找死，不向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是等死，蘇寧寧愿在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃”。

已經(jīng)錯(cuò)過了電商這列快車的聯(lián)華超市，如今又面臨一次零售業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。它是選擇“等死”還是“在找死過程中求生”呢?答案已經(jīng)很明顯了。

求生之路，聯(lián)華超市尋找聯(lián)盟

2015年4月，永輝超市受讓聯(lián)華超市21.17%的股權(quán)，可以看做是聯(lián)華超市對(duì)資源、管理模式和服務(wù)的引進(jìn)。然而并沒起到明顯的效果，2014年尚且有盈利，合作后直接虧損了兩年。顯然與同是實(shí)體零售巨頭的永輝合作并不能成為聯(lián)華的轉(zhuǎn)機(jī)。

2016年12月，永輝超市將全部股份轉(zhuǎn)讓給易果生鮮，易果與聯(lián)華達(dá)成合作，這是一次線上和線下的結(jié)合。對(duì)于聯(lián)華超市來講，生鮮電商正是薄弱的一塊，生鮮市場(chǎng)前景可觀，正是線上渠道的突破口。而對(duì)于易果來講，將聯(lián)華超市作為自己的前置倉(cāng)再合適不過了。兩者的結(jié)合正是對(duì)時(shí)下興起的新零售的實(shí)踐，雙方在渠道及供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)資源方面的共享應(yīng)當(dāng)能讓彼此如虎添翼。然而未過多久，易果便讓出了所持的聯(lián)華超市股份，與其說是失敗，更像是讓賢。

6個(gè)月后，阿里巴巴集團(tuán)與易果生鮮簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同》，阿里巴巴集團(tuán)向易果生鮮收購(gòu)聯(lián)華超市18%的內(nèi)資股股權(quán)，成為聯(lián)華超市第二大股東。阿里巴巴也與聯(lián)華超市所屬的百聯(lián)集團(tuán)簽訂了新消費(fèi)合作協(xié)議。聯(lián)華遍布全國(guó)19個(gè)省份和直轄市的3618家門店是阿里的目的所在，而阿里的新零售模式也是聯(lián)華超市在意的地方。但多方勢(shì)力先后加入都未能激活聯(lián)華超市，阿里能扭轉(zhuǎn)乾坤嗎?

2017年10月，聯(lián)華超市股份有限公司發(fā)布公告稱，前三季度，聯(lián)華未經(jīng)審計(jì)的營(yíng)業(yè)收入約為208.54億元，同比減少6.32%;歸屬于公司所有者的凈虧損約為1.95億元，同比增長(zhǎng)3.7%。同時(shí)，聯(lián)華依然延續(xù)上一年的關(guān)店步伐，前三季度凈關(guān)店共104家。

看起來似乎是聯(lián)華超市改革失敗了，但是或許我們可以稍微寬容點(diǎn)看待，聯(lián)華超市很龐大，很難在一朝一夕就面目一新。而從成績(jī)來看，較2016年同期同比減虧約人民幣1.67億元，這或許是個(gè)好兆頭。

堅(jiān)持新零售改革是聯(lián)華超市的最佳選擇

聯(lián)華超市能否重回巔峰不好說，但現(xiàn)階段要解決的問題是如何扭轉(zhuǎn)盈虧。同為阿里的盟友，大潤(rùn)發(fā)目前已經(jīng)完成100家門店的新零售整改，而聯(lián)華超市進(jìn)度卻相對(duì)緩慢、動(dòng)作也相對(duì)溫和。

筆者認(rèn)為，結(jié)合自身情況，堅(jiān)持深化新零售改革，是聯(lián)華超市最佳的選擇。聯(lián)華超市真有意進(jìn)行新零售的改革，可以從以下幾方面來考慮。

首先，是解決自身人才引進(jìn)的問題。在實(shí)體零售衰退時(shí)，也有不少逆流而上的例子，說到底落后就是無法應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)導(dǎo)致的。且不說過去，聯(lián)華超市在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)上或許有些經(jīng)驗(yàn)，但新零售的改革就不得不引進(jìn)更專業(yè)的人才。與此同時(shí)，引進(jìn)資本，參股重組，由資本推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)，提升運(yùn)營(yíng)管理能力，高效的管理層將成為聯(lián)華強(qiáng)大的后盾。

其次，是迎合市場(chǎng)，優(yōu)化供應(yīng)鏈。從消費(fèi)者的喜好和需求出發(fā)，提升消費(fèi)者體驗(yàn)。反向要求于供應(yīng)鏈已成為新零售的一個(gè)重要改革方向，零售行業(yè)已逐漸由以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)為以消費(fèi)者為中心。永輝超市、天虹股份等公司正在積極整合上游供應(yīng)商，提升采購(gòu)規(guī)模水平的同時(shí)，又通過自身平臺(tái)優(yōu)勢(shì)反哺供應(yīng)端，互相賦能提高整體供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率。這些企業(yè)能夠在行業(yè)頹勢(shì)下實(shí)現(xiàn)逆增長(zhǎng)，離不開對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，對(duì)供給的精準(zhǔn)匹配。

再次，全渠道建設(shè)。線上渠道是不能放棄的，哪怕開始會(huì)有點(diǎn)磕磕碰碰。京東從一個(gè)電子產(chǎn)品經(jīng)銷商做到如今中國(guó)最大的零售商，正是成功走到線上的原因。蘇寧、國(guó)美等企業(yè)能更上一層樓也得益于全渠道的建設(shè)。雖然聯(lián)華超市也曾建立線上商城，但終究因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足、物流等業(yè)務(wù)落后的原因，沒有大的作為?，F(xiàn)在有阿里的助力，正好可以打開線上渠道，擴(kuò)大規(guī)模。

最后，是業(yè)態(tài)重構(gòu)。聯(lián)華近幾年大賣場(chǎng)的銷售額連年下降，有自身業(yè)態(tài)老化的原因。現(xiàn)在中國(guó)的百貨企業(yè)正呈現(xiàn)“去百貨化”的現(xiàn)象，在租金不斷上漲的情況下，小業(yè)態(tài)因靈活、便捷、親民、個(gè)性化、成本低等優(yōu)勢(shì)而越來越受歡迎。由中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的2017年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中，百?gòu)?qiáng)便利店企業(yè)2017年銷售增長(zhǎng)率達(dá)到16.9%，門店數(shù)量增長(zhǎng)18.1%，成為實(shí)體零售企業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)。減少老舊業(yè)態(tài)的拖累并優(yōu)化改進(jìn)，因地制宜增設(shè)新生業(yè)態(tài)，是聯(lián)華超市刻不容緩的任務(wù)。

除此以外，跨行業(yè)合作，多業(yè)務(wù)協(xié)同也是新零售的一種趨勢(shì)，正如超級(jí)物種和盒馬鮮生的“超市+餐廳+電商”形態(tài)一樣。電商的一站式購(gòu)物實(shí)體店很難做到，但實(shí)體店的體驗(yàn)更優(yōu)是不爭(zhēng)的事實(shí)。其實(shí)，自從聯(lián)華的大型綜合超市和超級(jí)市場(chǎng)兩種業(yè)態(tài)增加了生鮮業(yè)務(wù)后，其毛利也增加了不少。

曾經(jīng)作為中國(guó)零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)華超市，其盛衰是中國(guó)零售行業(yè)轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)。實(shí)體行業(yè)隨電商時(shí)代的到來而衰退，如今又迎來新的變革時(shí)刻，聯(lián)華能否重拾昔日的榮光，取決于其能否抓住機(jī)會(huì)，擁抱新零售。結(jié)合自身與市場(chǎng)資源，勇敢接收挑戰(zhàn)，聯(lián)華或許會(huì)有一番新的面貌。