京東的無界零售、阿里的新零售、蘇寧的智慧零售和美團的大零售，各零售巨頭提出的傳統(tǒng)零售升級理念有一個共性，那就是讓零售全面面向未來，因此各種“新”零售概念可統(tǒng)稱為未來零售。未來零售的目標是突破傳統(tǒng)零售坪效的極限，坪效{坪效=(線上+線下)年營業(yè)額/365/門店面積}也自然而然的成為了衡量未來零售經(jīng)營效益好壞的重要指標。

未來零售的坪效比拼中出現(xiàn)了兩位狠角色，一位是有中國最大電商阿里做靠山的盒馬鮮生，其坪效能夠達到5萬元;另一位則是世界最大零售商沃爾瑪旗下的山姆會員店，它的坪效更是高達13萬元，兩種業(yè)態(tài)正在未來零售的舞臺上上演“蛇象之爭”。

欲知這場爭斗的結(jié)果是“象踩蛇”還是“蛇吞象”,就得從未來零售的五大要素去尋找蛛絲馬跡。

用戶層面：高價值vs大眾化用戶是組成商業(yè)活動的最基本單位，用戶量與客單價是最能直接反映出商業(yè)模式優(yōu)劣的兩大要素，山姆會員店與盒馬鮮生在用戶這方面都存在較大差異。

山姆會員店：22年前采用付費會員制的山姆會員店就進入了中國零售市場，時至今日，山姆會員店的付費會員數(shù)早就超過了200萬，而且還和京東實現(xiàn)了會員數(shù)據(jù)互通。其會員的客單價在1000元左右，并且其會員的月復(fù)購率已經(jīng)超過50%。

山姆會員店之所以能夠擁有如此多的高質(zhì)量用戶原因有三。一是，山姆會員店商品選品精準。山姆通過分析會員消費數(shù)據(jù)推出迎合消費者喜好的1000余款高頻次購買和高滲透率的生鮮與日用商品。例如水果雞蛋肉菜等日常生鮮，以及奶粉紙尿褲等母嬰，此外還有會員喜愛的俄羅斯帝王蟹腿等高端商品。可見，其商品精準覆蓋了會員不同場景下的需求，因此其會員月復(fù)購率才能達到50%，而高月復(fù)購率也是會員高粘性的直觀表現(xiàn)。

二是，山姆會員店會員多為中國中產(chǎn)階層，他們購物考慮更多的是品質(zhì)而非價格，商品的價格與價值成正比，因此山姆會員店會員的客單價遠遠高于行業(yè)平均水平。

三是，山姆會員店的會員除了在中國運營22年的數(shù)百萬會員外，還通過與京東等合作伙伴推出多會籍活動，利用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和獨特的商品為山姆會員店增加了部分新會員。

盒馬鮮生：“蛇象之爭”的另一位狠角盒馬鮮生誕生2年多來共服務(wù)了1000萬用戶，而且其背靠阿里這顆大樹，用戶基數(shù)自然也不在話下。其用戶在線上客單價為75元，線下更是高達113元。

不過比起山姆，盒馬的客單價要少不少，其中原因可能有二，一是用戶的綜合價值不夠高，盒馬鮮生目前有兩種不同的會員，一種是只需綁定盒馬鮮生APP的普通免費會員，另一種是需要付費注冊的盒馬鮮生“X“會員。前者面向普通大眾，數(shù)量較多，但是購買力有限;后者面向中產(chǎn)階層，雖然購買力較強，但是目標客群有限。反觀山姆，客群水平在中產(chǎn)階級及以上;二是盒馬本身的商品在吸引用戶方面還有待改進，因為盒馬本身主打生鮮，所以相應(yīng)地也會存在無法覆蓋到的需求。

但盒馬鮮生一直在努力增加用戶粘性，具體來看方式有兩種。一種是在店內(nèi)開設(shè)餐廳等體驗設(shè)施，能夠增加用戶對店的依賴，例如餐廳的開設(shè)就能夠讓用戶在購買到生鮮產(chǎn)品好現(xiàn)場享受美食，用戶體驗的加強對用戶粘性的提升效果明顯，這也是盒馬鮮生重點突出的特色。

另一種是通過讓用戶與盒馬鮮生直接建立聯(lián)系，普通會員通過綁定APP才能消費的方式留住用戶，X會員則通過注冊付費與優(yōu)惠活動留住用戶。

總的來說，在用戶群上，由于山姆的付費制度本來就帶有一定的門檻，而22年的經(jīng)驗也讓山姆形成了多元化的會籍服務(wù)制度，所以無論是用戶的忠誠度，還是用戶的消費力，都要比盒馬鮮生更高。但是合馬鮮生作為以新零售模式為起點的大眾化零售店，未來也可以通過提高服務(wù)能力來進一步提高用戶的客單價。

線上PK：電商賦能vs生態(tài)導(dǎo)流線上是未來零售的重要組成部分，山姆會員店與盒馬鮮生也不例外，但兩者在線上還是有不少區(qū)別。

山姆會員店：線上布局不僅快，而且還較為全面。山姆會員店在京東全球購、京東旗艦店上實現(xiàn)了一年內(nèi)電商銷售總額3倍增長的目標，而且開設(shè)的自營平臺——山姆會員網(wǎng)上商城，增速也是市場平均的2倍。另外，山姆會員店在線上不僅開設(shè)有自家的山姆會員網(wǎng)上商城，而且還與京東達成了戰(zhàn)略合作，在京東全球購、京東旗艦店都開有店鋪，而且最近在上海還上線了山姆京東到家，其線上布局可謂是全面開花。

從電商的良好增勢來看，驅(qū)動山姆達成這一成績的原因主要還是山姆在SKU以及會員屬性上的優(yōu)勢，當然，京東等平臺的流量效應(yīng)也不容小覷，兩者的結(jié)合可以說實現(xiàn)了交易效率的質(zhì)變。

盒馬鮮生：線上戰(zhàn)略布局為生態(tài)模式，因為是阿里生態(tài)中的一員，所以能夠享受到阿里的流量扶持，在天貓、餓了么等阿里系平臺上有流量入口，而且還能享受到阿里豐富的電商運營經(jīng)驗，為其線上的營銷保駕護航，因此其線上銷售比例能夠達到60%。

但是其線上業(yè)務(wù)還是不夠強，因為與阿里系其它成員會有業(yè)務(wù)重疊的部分，因此經(jīng)常遇到“誤傷友軍”的現(xiàn)象，例如餓了么與盒馬鮮生就有部分業(yè)務(wù)重疊。而且隨著線上獲客成本的迅速增加和線下成本的逐步降溫，盒馬鮮生應(yīng)該進一步去考慮優(yōu)化線上的成本，同時專注于線下。

線下PK：全覆蓋vs圓心式線上是未來零售的重要組成部分，而線下則是未來零售的主要舞臺，在線下這方面盒馬鮮生與山姆會員店的主要區(qū)別在于線下門店的覆蓋特征。

山姆會員店：山姆會員店在線下主要是依靠“門店“+”云倉“的協(xié)調(diào)配合布局未來零售。山姆會員店在中國目前有22家門店，幾乎覆蓋了18個主要城市，它的門店購物面積較大，普遍在上萬平左右，并且提供大型停車場等附加服務(wù)，在”停車難”的今天對會員購物體驗提升明顯。

此外山姆會員店還在目標區(qū)域建有云倉，能夠進一步拓寬山姆會員店的服務(wù)覆蓋范圍，從而實現(xiàn)門店外覆蓋區(qū)域通過云倉的配送服務(wù)達到相同服務(wù)能力的目標，讓用戶能服務(wù)享受到與山姆會員實體店同樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也能給用戶提供更多購物方式的選擇。

可見，在線下，山姆的覆蓋策略是云倉+門店，其優(yōu)勢在于覆蓋范圍的全面化，以及優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的快速復(fù)制。

盒馬鮮生：相比山姆，盒馬在線下更為保守一些。盒馬鮮生門店的購物空間較小，僅有千余平，并且商品的種類較為單一，主要為生鮮，因此顧客大多是為生鮮產(chǎn)品而來。門店數(shù)量方面，雖然目前在全國有87家門店，并不算少。而從地區(qū)的覆蓋范圍來看，目前盒馬只覆蓋了全國16個城市的部分地區(qū)，就單論城市覆蓋率方面盒馬鮮生肯定難以比肩在中國深耕了22年的山姆，而且盒馬鮮生的單個門店服務(wù)半徑僅為3 KM。

但是盒馬單店的覆蓋特征是圓心式，其設(shè)置三公里的服務(wù)半徑更多是從服務(wù)能力和效率上考慮，但是相應(yīng)地也會導(dǎo)致盒馬需要通過開店數(shù)的增量來彌補覆蓋范圍的不足。

物流位面PK：成熟體系VS前置倉物流的快慢和履單效率都能直接影響用戶的購物體驗，履單成本則直接影響總營業(yè)額，物流也成為了山姆會員店與盒馬鮮生比拼的重點。

山姆會員店：商品配送速度在業(yè)內(nèi)同行中的表現(xiàn)十分出色，基本上實現(xiàn)了服務(wù)范圍內(nèi)1小時急速送貨上門，而且平均每單送貨時間僅為40多分鐘。

山姆會員店的配送速度快還離不開云倉的支持，云倉的建立能提升從商品訂單確立到分發(fā)配送員的履單效率。除了在家門店設(shè)置前置倉加快配送速度外，山姆會員店還與京東到家合作建立云倉，協(xié)調(diào)京東到家-達達等同城物流，保障在沒有門店覆蓋的地區(qū)的配送速度。

山姆會員店注重物流質(zhì)量在商品的履單成本方面表現(xiàn)得到了體現(xiàn)，在商品配送中采用了高品質(zhì)的保溫箱和單獨為冷凍食品包裝冷凍效果可長達4小時的包裝。另外，為客戶使用方便還在配送中將一些商品拆分單獨包裝，以保證用戶購買的生鮮足夠鮮。

所以，從物流上看，山姆的優(yōu)勢在于擁有成熟的物流配送體系，加之配合自己的商品特性升級了物流包裝，所以能夠保證物流效率始終處于一個高位水平。

盒馬鮮生：采用了門店前置倉的模式，再加上自營配送，所以在盒馬鮮生覆蓋范圍內(nèi)也基本能夠?qū)崿F(xiàn)1小時內(nèi)急速送貨。此外，因為其前置倉數(shù)量與門店是1:1的結(jié)構(gòu)，所以不需要另外新建前置倉，另外其配送時直接從前置倉向配送員的保溫箱分發(fā)，節(jié)省了單獨包裝商品的高品質(zhì)冷凍包裝成本。

但值得注意的是，盒馬鮮生的配送費平均為7.5元，而山姆則在3-5元的范圍內(nèi)，從這一點來看，山姆在控制物流成本方面做的更好。其主要原因可能在于盒馬與山姆所采用的物流體系的不同導(dǎo)致成本不同，也就是說山姆的物流配送體系相對盒馬更成熟一些。

商品方面PK：中高檔vs高低搭配商品是所有零售的載體，當然商品也是山姆會員店與盒馬鮮生等未來零售企業(yè)的開拓市場的敲門磚，而這塊敲門磚的表現(xiàn)各異。

山姆會員店：商品豐富全面，品類有5000多種，但由于山姆的國際化供應(yīng)鏈，商品除有大量生鮮食品外，山姆會員店還提供其它生活日用品，其中包括國外稀缺商品和獨家商品，因此商品種類會顯得較為齊全，并且具有差異化的特征，這也是山姆能俘獲中產(chǎn)階級及以上用戶的一大原因。

另外，山姆會員店的商品品質(zhì)也很出彩，部分商品由全球30多個國家直接采購而來，而且山姆會員店特意成立了專門的商品采購團隊，分別負責廠商篩選、產(chǎn)品選購和產(chǎn)品質(zhì)檢，層層把關(guān)下留下的自然是那些滿足用戶品質(zhì)需求的商品。

盒馬鮮生：據(jù)了解，盒馬鮮生店內(nèi)商品SKU普遍為6000左右，但是主要還是生鮮商品，總的來說商品種類較為單一。另外，雖然商品有少部分是從國外進口和原產(chǎn)地采購?fù)?，還有部分商品都由各大的采購員在本地農(nóng)蔬企業(yè)采購。

盒馬如此的商品構(gòu)成一方面是為了服務(wù)到不同階層的用戶，另一方面也有考慮成本問題。相比山姆，盒馬在商品方面的優(yōu)勢在于商品平均價格更低，而山姆的優(yōu)勢則在于商品貨源。

“蛇象之爭”其實是未來零售的模式之爭從上述五方面分析可以看出，山姆與盒馬鮮生在新零售領(lǐng)域的“蛇象之爭”針鋒相對?；氐狡盒?，山姆之所以遠高于盒馬，原因不難理解，因為在會員價值(相當于客單價)和成本控制這兩個坪效的關(guān)鍵指標上，山姆優(yōu)于盒馬不少。

但不管如何，山姆和盒馬鮮生的“蛇象之爭”背后，其實本質(zhì)是兩種未來零售模式的比拼，而這也釋放了兩個信號。

其一，未來零售發(fā)展之路并非只有一條路可走。在山姆會員店的”門店+云倉”模式出現(xiàn)之前，未來零售行業(yè)雖然一片紅火，但是大多數(shù)企業(yè)都參考了以盒馬鮮生為代表的”門店+餐廳”模式。不過，山姆會員店”門店+云倉”模式的出現(xiàn)，證明了未來零售的坪效還能再進一步突破。因此，未來零售的發(fā)展之路并不是唯一的，至少目前已經(jīng)有兩種較為成功的模式，在以后未來零售的發(fā)展模式將會多元化。

其二，未來零售的發(fā)展存在三點問題。通過“蛇象之爭”我們不難發(fā)現(xiàn)，未來零售當前雖然坪效較高，也能提升用戶的購物體驗，還能讓人們享受更加豐富的購物方式。但是以盒馬來看，未來零售發(fā)展面臨如何擴大服務(wù)范圍、如何將中產(chǎn)階層外的人群涵蓋進來、如何降低未來零售的建造或改造成本等三大問題。

總之，解鈴還須系鈴人，未來零售的發(fā)展需要山姆會員店、盒馬鮮生等未來零售頭部玩家的不斷探索，以自身的完善促進行業(yè)的發(fā)展，才能讓未來零售迎來真正的春天。屆時不僅能使這些企業(yè)搶占未來零售市場的先機，還能讓未來零售行業(yè)成為我國經(jīng)濟發(fā)展的新動力，推動社會的整體進步。