零售業(yè)沒有寧靜。

《電商法》實施、網(wǎng)易考拉“加拿大鵝”風波、全家便利店過期食品風波……2019年才開頭，零售業(yè)就踏入了多事之秋。

當我們回首過去的2018年，會發(fā)現(xiàn)在這一年，巨頭肉搏、革自己的命、新業(yè)態(tài)此起彼伏，已然成了家常便飯。

零售業(yè)甚至還面對著一個共同的焦慮：如果你站在十字路口，卻什么都不做，那么你的名字就可能出現(xiàn)在下一波由新零售欽點的死亡名單上了。

有人擔驚受怕，也有人紅光滿面。2018年，在激變的零售業(yè)中能夠自由大展拳腳的，就是一批新零售勇者了。它們之中，有互聯(lián)網(wǎng)巨頭出身的盒馬鮮生和7FRESH，也有出身實體商超的山姆會員店和超級物種。

你方唱罷我登場，是它們的日常?？梢哉f，靜觀其變從來就不是它們的作風。值此新舊交替之際，這些勇者們，又在做什么?是在廣積糧，還是在高筑墻?

盒馬鮮生：激進開店、試水付費會員制、食品安全心結

背靠阿里、新零售先行者、盒區(qū)房……身在高處，盒馬的網(wǎng)紅標簽太多了。當然，盒馬的首要身份是阿里的新零售范本，這意味著，在阿里全速推進新零售戰(zhàn)略的大環(huán)境下，盒馬要不斷擴張，不斷規(guī)?；?/p>

截止去年12月，最新數(shù)據(jù)顯示盒馬的店面數(shù)已破百家。現(xiàn)在看來，盒馬掌門人侯毅去年年初要加速開店的夢想算是完成了。盒馬加速開店，其實是因為特殊的大環(huán)境和自身的階段化發(fā)展。

一方面，超級物種、7FRESH、天虹sp@ce們都在瘋狂開店，在這樣的競爭環(huán)境下，鋪店速度快的自然擁有了一定的先發(fā)優(yōu)勢，所以盒馬才會提速;另一方面，盒馬正處在規(guī)?；A段，且目前頭頂?shù)挠麨踉埔呀?jīng)逐漸散去。

不過，除了開店，盒馬去年年底還在武漢落地了首個華中供應鏈中心，包括冷鏈物流、加工中心和中央廚房。盒馬此舉一方面是為了供應鏈的集約化，進一步提高供應鏈的效率，從而幫助華中范圍內(nèi)的盒馬門店降本增效;另一方面是通過供應鏈升級來加固自己的新零售護城河。

對盒馬來說，100家店遠遠不夠，2019年也許各個新物種們會繼續(xù)加速開店步伐，被阿里覬覦厚望的盒馬自然不能落于下風，所以未來一段時間內(nèi)，規(guī)?；€將是盒馬追逐的重點戰(zhàn)略之一，盒馬的開店速度或許會更加激進。

除了開店，盒馬也進一步試水了付費會員制，于去年11月底在上海推出了“盒區(qū)生活卡”。此前已經(jīng)初步試水付費會員制的盒馬，顯然是已經(jīng)嘗到了這一制度帶來的甜頭，并想繼續(xù)跟進。今年盒馬將會在全國推廣這一制度，但對擴張兇猛的盒馬來說，會員續(xù)費率或許是一個比較大的考驗。

此外，盒馬萬不可大意的還有一點，那就是食品安全問題。去年底到今年初，此類事件頻繁光顧盒馬。2018年11月15日修改胡蘿卜上架日期的“標簽門”;2018年12月11日，盒馬鮮生因門店銷售的鯽魚被檢出恩諾沙星超標而被通報并上榜;今年1月15日，成都盒馬銷售的皮皮蝦被查出鎘超標。此類事件去年也引來掌門人侯毅反思管理工作的不到位。其中原因，還得歸咎于盒馬激進的擴張戰(zhàn)略。

因為在這種擴張戰(zhàn)略下，盒馬習慣了復制再復制，但是“標簽門”等事件恰好證明，盒馬在這種規(guī)模化復制過程中對于細節(jié)問題的把控力還存在短板。

對于盒馬這樣的新零售網(wǎng)紅來說，出現(xiàn)這樣的問題無疑大傷元氣。盒馬不可能不清楚食品質量和安全問題是零售企業(yè)的“死神”，所以即使狂奔，也不能忘了最重要的事——商品質量的把控。未來，盒馬應該為規(guī)?；瘡椭圃偌右话选笆称钒踩i”，方能小心駛得萬年船。

超級物種：巨額虧損下依然開店熱情高漲

比起盒馬，超級物種雖然出身“高貴”——由騰訊和永輝操刀，但命卻遠沒有盒馬好。從巨額虧損到被剝離再到近期的創(chuàng)始人分歧，超級物種似乎總在風雨中飄搖。

而超級物種巨額虧損的罪魁禍首，似乎也早已不是什么秘密了。一邊是面對盒馬們不得不使用的快速開店戰(zhàn)略，另一邊卻是還未成熟的盈利能力。兩者的夾擊，讓超級物種深深嘗到了作為新零售試水者要直面的道阻且長。

但不可否認，超級物種“餐飲+超市+O2O”的新零售整合理念，確有獨到和新穎之處。超級物種之后，也出現(xiàn)了不少模仿者。

而近期，超級物種展現(xiàn)出了更高的創(chuàng)新熱情，并將之付諸于新門店之中。去年年底，超級物種在深圳開出了最大面積的一家門店。特別之處在于，超級物種為這家門店引入了不少網(wǎng)紅餐飲品牌，比如鹿角巷、全鵝等。

本就是綜合業(yè)態(tài)的超級物種，為什么還要引入第三方品牌，有兩個原因。第一個原因是超級物種想通過網(wǎng)紅品牌的引入增加超級物種的吸引力，就是走更完整的商超業(yè)態(tài)，有很明顯的流量思維在里面。

第二個原因是超級物種想做出千店千面的感覺，比如去年還在廣州推出了首家無人機配送示范門店。對超級物種而言，每一家新門店都是一個很好的創(chuàng)新試驗場。

除了門店創(chuàng)新外，前不久被剝離后，超級物種就決定將未來的發(fā)展重心移到線上，也就是更傾向于到家業(yè)務。其實，傾向于線上業(yè)務是很明智的決定，一個是超級物種背后有騰訊的技術和生態(tài)，一個是新零售大趨勢下的線上成長空間非常大。

總得來說，已經(jīng)開了60多家店的超級物種還會使創(chuàng)新和規(guī)?；⑿?，而傾向于線上則意味著超級物種需要加速建設新物流設施。不過，目前擺在超級物種面前的最大一個坎依然是虧損，加之超級物種不可能放棄擴張，這塊石頭怕是短時間內(nèi)落不了地了。

7FRESH：5年千家店、線上線下一體化

作為京東的新零售排頭軍，7FRESH的頭敵無疑是阿里旗下的盒馬，兩者過去也正面交鋒過數(shù)次。但是7FRESH比盒馬更要激進，這一點從7FRESH的開店戰(zhàn)略上便能看出。

去年9月，7FRESH與16家地產(chǎn)商簽約，信誓旦旦要在5年內(nèi)開出一千家店。再看看盒馬近三年開出了100家店的成績，7FRESH這個預設的開店速度簡直是吊打盒馬。

7FRESH如此激進一方面是因為自己起步較晚，另一方面則源于京東向來閃電式、大聲量的新零售打法習慣，諸如此前的百萬便利店計劃。

去年12月，7FRESH在華南、西北等數(shù)個城市開出多家店。其實在開店這件事上，大家的想法無外乎一點，就是盡早占領市場，盡早分到蛋糕。7FRESH既然起步晚，就更不能慢吞吞跟在對手后面了。

除了開店，7FRESH還承載著京東無界零售的夢想。此前京東將原生鮮商城事業(yè)部整合并入了7FRESH，以及為7FRESH加強供應鏈基礎等行為，其實都是為7FRESH打通線上線下一體化而做的準備。

對7FRESH來說，以線上撬動線上線下一體化是常規(guī)操作，畢竟線上是京東一向擅長的，而京東在O2O等方面也有不少經(jīng)驗?？梢姡?FRESH作為京東的新零售殺器，將長期專注于線上能力的打造，畢竟從山姆、盒馬等來看，線上生鮮業(yè)務依然是一塊非常大的蛋糕。

而且7FRESH不久前剛剛實現(xiàn)了盈虧平衡，在瘋狂擴張的戰(zhàn)略下，這無疑是一劑強心針。不過在現(xiàn)階段，強壯自身的7FRESH仍然要以阻擊盒馬為重任。

山姆會員店：穩(wěn)步開店、線上爆發(fā)力和會員體驗的多元探索

山姆在開店方面一直保持著良好的節(jié)奏。進入中國20多年來，山姆已開出了20多家門店，而山姆最新的規(guī)劃是到2020年，將在中國開設共40家門店。如果拿盒馬、超級物種、7FRESH這些一年開四五十家甚至更多的激進派來比較，山姆顯然要慢一些。

之所以要有序穩(wěn)步開店，山姆考慮的無非還是會員。因為作為一個會員制商店，擴張之前必須需要考量新區(qū)域的消費者付費意愿，以及潛在付費會員基數(shù)等等這些關鍵指標。如果盲目開店，那么可能會面臨付費會員基數(shù)少、消費水平跟不上的尷尬問題。

此外，山姆在線上也做得游刃有余。根據(jù)最新公布的數(shù)據(jù)，其電商業(yè)務已經(jīng)連續(xù)3年取得了3位數(shù)的增長。

云倉功不可沒，此前其已經(jīng)展示出了驚人的爆發(fā)力：13萬元的坪效、客單價超200元。而且在去年的雙11中，占地200-300平米的云倉中，超過3個突破了日均1000單。

嘗到了云倉(前置倉)甜頭的山姆，在去年年底還再次加碼了一線城市的云倉覆蓋率，目前的規(guī)?？傆?0個。

當然，云倉所創(chuàng)造的亮眼成績背后還有山姆早就搭建好的生態(tài)化線上入口矩陣：APP、京東旗艦店、京東到家等。

此外，山姆最近還嘗試了一系列的關于會員體驗的探索，比如分級會籍制度、車厘子活動、新一代門店等。

去年11月，山姆推出了分級會籍制度，一是對原有會籍制度進行了優(yōu)化，二是推出了更高級別的會員服務。除了持續(xù)優(yōu)化會籍制度外，山姆最近還推出了299元/5公斤(即每斤29.9元)的智利JJ車厘子優(yōu)惠活動。

制度、商品之外，山姆還要優(yōu)化門店。山姆的新一代門店于2019年年初在上海亮相，不僅新增了品酒區(qū)、山姆廚房、路演中心等互動區(qū)域，還新增了獨家禮品卡、高端眼鏡等商品。

總的來看，山姆的近期動作覆蓋了線上和線下。在線上，密集覆蓋的云倉和流量入口相結合使其斬獲了相當出色的成績，而在線下，山姆則控制著開店的節(jié)奏，同時也在新一代門店植入了自己的創(chuàng)新。

穩(wěn)中有進方能掌舵新零售巨輪

山姆、盒馬鮮生、超級物種、7FRESH，雖然它們有不同的物種基因，但它們在新舊交替之際的動作顯然都離不開兩方面，一是開店，二是電商(線上)。

就開店來說，盒馬鮮生、超級物種和7FRESH，因為互聯(lián)網(wǎng)基因的存在，都采用了非常激進的打法，似乎都想以迅雷之勢贏得新零售這場持久戰(zhàn)。

但標簽門和巨額虧損無疑給盒馬和超級物種各自一記當頭棒喝。新零售這個賽道的確彌漫著異常緊張的氛圍，但是事實也告訴我們，激進需要付出代價，而且往往可能還是大代價。

相比之下，擁有付費會員制基因的山姆的穩(wěn)步開店速度，不論是從風險性，還是從容錯率上看，都要更勝一籌。起碼的一點是，越穩(wěn)，對關鍵環(huán)節(jié)的控制力也就越強。

也就是說，山姆不急于擴張的性子，使其能夠有更多的時間來沉淀自己的戰(zhàn)略和布局，把焦點放在會員體驗上，在嘗試多元業(yè)務的同時，還能不斷加固其核心競爭力。這一點，云倉的爆發(fā)力以及會員制度、門店等方面的創(chuàng)新，已經(jīng)足以說明。

新零售已經(jīng)走過了兩年多的時間，山姆、盒馬、超級物種、7FRESH，這群不同來路的探索者們，如今也都用上了開店和電商的組合式戰(zhàn)略打法。但新零售的明天始終還存在很多未知，好在已經(jīng)發(fā)生的種種教訓給出了一個極其明顯的信號：穩(wěn)中有進，才是掌舵新零售這艘巨輪的不二法門。