物流對線上和線下的融合、供應鏈的優(yōu)化、倉儲布局、配送都有著很大的幫助。如果快遞企業(yè)能夠看清自身的優(yōu)勢和劣勢，保持優(yōu)勢、改善劣勢，或許真的能成為新零售時代一個亮點。

圖片來自“億歐網(wǎng)”

電商的迅速發(fā)展帶動了快遞行業(yè)的發(fā)展，隨著競爭逐漸激烈和對電商的依賴有增無減，快遞行業(yè)也迎來了兩方面的考驗。

一方面，激烈的競爭導致了價格戰(zhàn)，企業(yè)盈利越來越低。目前我國各種快遞公司總量已經(jīng)超過8000家，而與不斷擴大的規(guī)模相對的是利潤不斷地降低。2016年，國內快遞行業(yè)平均單價僅為12.7元，遠遠低于2007年的28.5元。根據(jù)中金公司的數(shù)據(jù)，快遞行業(yè)的毛利率已從2007年的30%降至目前的5%。

另一方面，快遞行業(yè)發(fā)展受限于電商。多數(shù)快遞公司對電商的依賴太大，根據(jù)國家郵政局的數(shù)據(jù)，目前網(wǎng)絡購物所產(chǎn)生的快件量占中國快遞業(yè)務總量的60％以上，部分快遞公司網(wǎng)購件占比甚至超過80%。對電商的依賴太大也限制了快遞公司的發(fā)展。同時，電商增速正在放緩，快遞行業(yè)的空間也逐漸看到了邊界。

所以，為了謀求更大的發(fā)展，不斷有快遞公司把腳探到了零售領域。實際上，很早以前就有快遞企業(yè)涉足零售業(yè)務，卻也是淺嘗輒止。隨著快遞行業(yè)的競爭日漸激烈、利潤空間越來越小的問題出現(xiàn)，這種跨界似乎成了潮流，尤其以巨頭最為積極。

愈挫愈勇的順豐

對零售業(yè)務的探索，順豐可以算得上是勇士了。早在2009年，順豐便已開始試水零售業(yè)務，借著節(jié)日，向顧客推售節(jié)日食品，竟然也小有成績。于是順豐就放開了膽，2011年便直接開出了20家“順豐便利店”，而后一年，順豐開始運營生鮮電商“順豐優(yōu)選”，但是都沒有明顯成效。

2014年，順豐又花重資打造了線下便利店“嘿客”，其主要提供了收發(fā)快遞、虛擬購物、團購、試衣間、洗衣、家電維修等多項業(yè)務?！昂倏汀北戎暗哪Ｊ竭€要重一些，但也是無疾而終，甚至虧損了16億元。

2016年，“嘿客”更名為“順豐優(yōu)選”，與線上平臺同名。踩著2017年的尾巴，借著無人貨架的東風，順豐推出了“豐e足食”。順豐在零售電商這條路上似乎越挫越勇，志在必得。

踩著順豐腳步的圓通

為何說圓通踩著順豐的腳步呢，因為圓通的布局總是慢順豐一步，但是又沒有多大的創(chuàng)新。所以順豐走過的坑，圓通也會挨個走過。

2014年的愚人節(jié)，圓通也上線了自己的電商平臺“一城一品”，經(jīng)營從原產(chǎn)地直采的農產(chǎn)品、各地特產(chǎn)，很快也夭折了?！耙怀且黄贰本拖袷歉蠹议_了個玩笑，然后又匆忙離開了。

去年7月，圓通開始把快遞配送點“媽媽驛站”升級成了便利店“媽媽菁選”。出售魚禽蛋肉、果蔬乳品、糧油米面、零食飲料和個護家用品等約600個品類的商品，同時還為社區(qū)居民提供快件、家政、干洗、家電維修等代收寄遞服務。這樣看來，似乎跟“嘿客”有點像，所以也有人認為“媽媽菁選”會走上“嘿客”一樣的結局。

以合作為主的韻達

相對于同行的莽撞，韻達顯得更加小心謹慎，主要還是以合作為主。

2014年8月，韻達與大連太陽系連鎖便利店簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。而后，2015年又與浙江十足便利店、上海良友便利等連鎖品牌達成了合作。便利店成為韻達的收發(fā)點，而韻達也可以為便利店提供配送服務。這本是一個增加業(yè)務的方法，但是現(xiàn)在也沒有消息了。

2015年2月，韻達上線了“優(yōu)遞愛”跨境電商平臺。試圖通過進口商品形成優(yōu)勢，但最后也縮回了國內?，F(xiàn)在來看，“優(yōu)遞愛”雖然推出了多種品類的商品，但是只有生鮮受到歡迎，而生鮮也大多是國內各地特產(chǎn)?？缇畴娚唐脚_已成為一個噱頭了。

以服務供應鏈為主的百世

2015年，百世推出快消品B2B平臺“百世店加”，為全國600萬零售終端供一站式進貨、配送、增值接入、經(jīng)營指導等服務。與此同時，百世也在拓展自己的便利店。2016年，百世收購成都wowo連鎖便利店，同時推出百世鄰里項目，整合便利店資源。

百世的模式特點是，將B2B平臺與便利店業(yè)務深度結合，一來，可以收取門店加盟費、裝修費和保證金；二來，通過加盟店的快遞運輸，可以促進百世店加的業(yè)務發(fā)展。效果又如何？從官網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)來看，今年第一季度和第二季度，百世店加分別營收為5.45億元和7.985億元，收入相當可觀，但對于盈利問題，百世也是避而不談。

除了以上四家企業(yè)，中通投資了小麥公社、助力阿里新零售業(yè)務；申通斥資2億元打造了O2O模式的“巨賢百味”品牌實體店；中國郵政多年間在各地試水過便利店，也上線了電商平臺“郵樂購”……快遞企業(yè)進軍零售行業(yè)儼然成為了一種現(xiàn)象，各企業(yè)都在其中投入了不少心血，但是都沒有形成盈利點。難盈利仿佛成為了快遞行業(yè)布局零售業(yè)務的魔咒。

快遞行業(yè)與零售行業(yè)五行相克？

快遞公司們進軍零售領域本來也是情理之中的事情，一方面，可以增加盈利點。另一方面，可以擺脫對電商的絕對依賴。同時，由商流帶動物流，可以將其物流設施變現(xiàn)。然而快遞巨頭紛紛折戟，到底是什么原因呢？

其一，定位不準，雖然名為零售，但還是以快遞為主。以順豐為例，雖然嘗試過了很多次，做了很多調整，但還是沒有找到零售的真諦。哪怕是開出了3000家的“嘿客”，依然是濃濃的快遞模式。

其二，商品競爭力不足。在快遞企業(yè)們的便利店周邊，早就布滿了各類門店，水果店、母嬰用品店等細分領域的門店，也有社區(qū)超市、其他品牌的便利店。由于多數(shù)快遞企業(yè)便利店門店較小，所以SKU一般在500左右，如順豐優(yōu)選經(jīng)營商品數(shù)400-500個，“媽媽菁選”約有600種商品。這與其他細分領域的門店無法比較，更別說社區(qū)超市。一家成熟的便利店的SKU也遠多于這個數(shù)量，一家7-11便利店就能提供2000多個的SKU。所以，無論是商品品類還是數(shù)量上，多數(shù)快遞企業(yè)的便利店都沒有足夠的競爭力。

其三，缺乏人才?？爝f企業(yè)在物流方面人才眾多，但是零售人才不足，一是電商運營人才，一是實體零售人才。零售不是搭建了平臺或開起了門店就等著客戶上門的事情，無論線上還是線下都需要有經(jīng)驗的人才來管理。實際上，快遞企業(yè)的便利店很多采用加盟的形式，但大多數(shù)的店主并沒有受過太多的培訓，對于如何提高流量、轉化率，如何與客戶保持良好的關系、提高復購率等等問題，都沒有經(jīng)驗，所以也有不少店主因沒有相應的收益而選擇退出。

同時，中國的便利店盈利低也是一個行業(yè)的痛點。與日本的便利店相比，中國的便利店還處于初級發(fā)展階段，無論是規(guī)模、模式還是經(jīng)驗都還欠缺，更別說是順豐、韻達等快遞公司，跨界轉型是要交學費的。

總的來說，快遞行業(yè)對零售業(yè)務的嘗試還比較初級，想要轉虧為盈，打破盈利難的魔咒還需不斷錘煉。

打破盈利難魔咒的三要素

對于快遞企業(yè)來說，依賴電商的快遞業(yè)務已經(jīng)可以看到邊界，退守快遞的一畝三分地已經(jīng)沒有太大的未來。所以，打破盈利難的魔咒，勢在必行。

為此，必須轉變自己的思維，零售如果是快遞企業(yè)謀求的另一片天地，那就必須與快遞業(yè)務同等重要。零售與快遞相輔相成，缺一不可。將電商平臺、門店、物流連成一體，然后從供應鏈、產(chǎn)品到服務進行優(yōu)化，才能有更長足的發(fā)展。

首先，加強商品的選品能力和增加商品的多樣性。商品品類和數(shù)量太少導致顧客沒有太大的選擇空間，對顧客的吸引力自然也就相對要弱。所以要增加商品的品類和數(shù)量，而且需要理性地擴增。對消費數(shù)據(jù)進行分析，對用戶進行畫像，根據(jù)不同區(qū)域的不同消費習慣，增加相應的商品，豐富了顧客的選擇又不至于積壓庫存。與此同時，優(yōu)化供應鏈，提供更優(yōu)質、更優(yōu)惠的商品也有助于提高便利店的競爭力，因為除了商品的品類和數(shù)量，產(chǎn)品的質量和價格也是顧客非常關心的問題。

其次，打造差異化。除了通過商品的選品來打造門店特色以外，提供增值服務也是一個很好的方法。雖然不少快遞企業(yè)的便利店都增加了社區(qū)服務，但是與零售消費沒有直接關系。以日本便利店為例，既有支付水電煤、稅金等服務，也有就餐區(qū)、化妝室等功能，擺脫了單一的購物服務。

再者，引進以及培養(yǎng)人才。一方面，要引進經(jīng)驗豐富的人才，另一方面，對于加盟的店主，也應給予相應的培訓，提高其貨品管理、消費者社群運營等能力。

值得一提的是，物流是快遞企業(yè)的優(yōu)勢。物流對線上和線下的融合、供應鏈的優(yōu)化、倉儲布局、配送都有著很大的幫助。所以，快遞企業(yè)能夠看清自身的優(yōu)勢和劣勢，保持優(yōu)勢、改善劣勢，或許真的能成為新零售時代一個亮點。