在共享經(jīng)濟領域，我們會發(fā)現(xiàn)，共享單車涼了之后，共享充電寶、迷你KTV、共享按摩椅甚至共享雨傘都活著，而且似乎活的還不錯。

而相對于其他共享模式，共享雨傘要低調(diào)的多，行業(yè)關注度也冷清的多。共享雨傘的融資潮基本上是停留在2017年，比如JJ傘在2017年5月獲得數(shù)百萬元天使輪融資。共享e傘在2017年6月獲得了300萬元天使輪融資，春筍共享雨傘在2017年2月8月先后獲得500萬元和1200萬元的融資等。

整個2018年到2019年，共享雨傘的融資乏善可陳。公開資料顯示，2018年也只有魔力傘獲得了1000萬元的Pre-A輪融資，其他的玩家也基本上少有獲得融資的消息。不過，當一個共享經(jīng)濟領域在沒有資本炮彈狂轟濫炸的時候，行業(yè)就會趨向理性與冷醒，低調(diào)中反而能獲得生存空間。

日前，鯨準研究院發(fā)布了一份《2019中國共享雨傘行業(yè)研究報告》，報告內(nèi)容顯示，共享雨傘行業(yè)用戶規(guī)模在持續(xù)增長，2019年共享雨傘的用戶規(guī)模達到700萬，2020年用戶將增至835萬人，總訂單收入市場規(guī)模為215億元，廣告收入的增長也將達到百億級別，但是多數(shù)人對共享雨傘的認知仍停留在兩年前。

不是剛需高頻，且高度依賴地域與天氣

在共享雨傘行業(yè)里，共享雨傘有著較強的場景依賴，比如說企業(yè)主要針對地鐵、公交站、商業(yè)區(qū)等提供雨傘共享服務，運營模式大致是兩種，一種是無樁，一種是有樁模式。前者隨用隨取，后者需要在固定借傘點位。

對于行業(yè)玩家來說，場景的爭奪有利于占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢，相當于提前卡位占據(jù)優(yōu)勢渠道，形成規(guī)模化的點位，規(guī)?；狞c位鋪設是企業(yè)競爭的核心。一些企業(yè)已將視線從部分深耕場景轉(zhuǎn)移到全場景布局中，預計未來共享雨傘的鋪設場景將從地鐵、酒店和寫字樓等，擴充到學校、各大商圈、醫(yī)院，以及各個社區(qū)街道，覆蓋超過300萬個站點。

共享雨傘是不是一個剛需且高頻的需求?很顯然不是，共享雨傘是一個偶發(fā)性需求，它的特點是與出行市場相關，同時看天吃飯，北方整體降雨量小，需求小;南方降雨量大，需求大，但像廣州與深圳這種隨時面對天有莫測之風云的城市，當?shù)鼐用癖旧硪呀?jīng)養(yǎng)成了隨身攜帶雨具的習慣。

但總體來看，降雨量大的地區(qū)，對共享雨傘的需求量更大，用戶規(guī)模會增長的更快。從降雨量來看，其降雨天數(shù)平均超過100天城市，有深圳、廣州、珠海等南方城市。所以，共享雨傘最初也是誕生于降雨量較多的南方，共享雨傘投放的城市基本為降雨量超過100天的南方城市。行業(yè)玩家主要集中在上海、廣州、深圳、重慶以及廈門等多雨沿海城市。

當然也有人提到，夏季的晴天也有打傘的需求，oto創(chuàng)始人劉開儉曾經(jīng)表示，盡管每個家庭都有多把雨傘，但傘到用時方恨無。每到用傘時，手頭上總是缺的。再加上雨傘不方便攜帶，且即便是少雨之城，也有遮擋紫外線的需求。

當然這個需求是存在的，不過晴天有打傘需求的用戶可能主要是女性，而且這類群體由于對天氣更為敏感，常備雨傘的可能性與習慣會更大，相對來說，晴天借傘的目標人群相對更加狹窄。

那么，這個生意到底能不能成?

我先說結論，共享雨傘這個生意能成。

共享雨傘這個生意之所以能成，一大理由在于，它是唯一不怕丟失不怕不歸還的產(chǎn)品。有行業(yè)人士曾經(jīng)說，雨傘的超便捷性質(zhì)必然會付出大量的因為用戶素質(zhì)的成本，并且雨傘將會比共享單車更加難以回收。

但是這種觀點沒有意識到國內(nèi)共享經(jīng)濟的盈利模式高度依賴押金。從目前共享雨傘租借方式來看，主要分兩種，一種是信用免押租借，如漂流傘(芝麻信用550);魔力傘(芝麻信用600分); 一種為繳納押金借還，其中魔傘押金39元，便利蜂押金為49元。其中，多數(shù)主流共享雨傘公司還是傾向于押金模式。

根據(jù)盈利 = (產(chǎn)品單價+廣告營收)-設備成本-人力維護及折舊的這樣一個公式來看，要想盈利，設備成本是關鍵，而恰恰雨傘相比單車、共享包、按摩椅等產(chǎn)品來看，它是成本最低的一種產(chǎn)品。

我們可以算一筆賬，一家共享雨傘公司批量購買雨傘，必然會嚴格控制每把傘的成本，假設每把傘成本為10~20元，押金可達到40元上下(如前案例，押金在40~50元之間)，根據(jù)業(yè)內(nèi)透露的數(shù)據(jù)：產(chǎn)品資費大致是1元1小時或者24小時，相對偏貴的定價是漂流傘——每小時1元，24小時內(nèi)封頂8元，租金大于押金時自動扣除押金買下雨傘，這意味著每丟失一把雨傘至少盈利20元，丟的多，賺的多。

從商業(yè)模式來看，它的收入主要來源于三方面，其一訂單收入;其二、渠道代理收入;其三，廣告收入。

共享雨傘在不同階段有不同的玩法。在行業(yè)初期，主要依賴押金池收入，當押金池擴大之后，就有了市場拓展的資金彈藥，由于成本更低，行業(yè)競爭并不激烈，地域性影響因素較強，共享雨傘對資本的需求度相對更加偏低。

在后期，通過信用體系減免押金擴大訂單收入與用戶規(guī)模之后，企業(yè)可通過加盟商將傘鋪設到不同城市站點，從而產(chǎn)生代理渠道收入。

此外，共享雨傘本身就是一個移動的廣告牌，在押金之外，它還可以產(chǎn)生廣告收入。具體的廣告模式有傘面廣告與傘樁設備廣告，可以根據(jù)廣告主按照地域、用戶頻次使用來合作定制，也可以根據(jù)設備、場景、投放時間來計價，廣告營收空間可以有多元化的計費模式與空間。

根據(jù)鯨準的報告指出，共享雨傘市場的訂單收入市場規(guī)模為215億元，廣告收入規(guī)模將達到101億元。

從報告數(shù)據(jù)來看，共享晴雨傘服務每把傘每天均攤成本僅為0.1~0.8元，按照行業(yè)數(shù)據(jù)設備營收平衡點為0.03~0.2單/天，營收模型可以跑通。

因此從它的盈利模式來看，訂單收入之外，最具備想象空間的收入是在于廣告收入。

但共享技術依然是它的核心驅(qū)動力之一，共享雨傘的有樁模式從技術原理來看，它涉及到了物聯(lián)網(wǎng)RFID、霍爾線圈、藍牙、智能終端等相關技術。

根據(jù)鯨準的報告，物聯(lián)網(wǎng)RFID可以通過射頻信號自動識別目標對象并獲取相關數(shù)據(jù)，用于控制、檢測與跟蹤物體?；魻柧€圈可實現(xiàn)低成本監(jiān)控與管理雨傘，藍牙可以同時連接多個設備，設備之間連接在一定范圍內(nèi)進行配對。

這些技術與設備都與用戶租借雨傘的用戶體驗息息相關，流程越簡單越快捷，對用戶習慣的培育作用越大。

有樁模式涉及到的這些技術設備都需要有一定的成本投入，規(guī)模越大，鋪設的點位越多，成本投入越大。這意味著共享雨傘需要有一定的使用頻率來維持運營成本投入與營收的平衡，如果用戶使用頻率過低，那么它的營收投入比不平衡，規(guī)模越大虧損越多，資金鏈危機立馬浮現(xiàn)。

說到底，共享雨傘雖然它的競爭模式與策略與共享充電寶類似，對于雨傘、充電寶等偶發(fā)性、應急類產(chǎn)品來說，剛需不在于它的使用體驗，而在于能否在需要的時候能夠快速滿足需求。

因此，它們一樣拼的是產(chǎn)品鋪設的密度以及對各類場景覆蓋的廣度，商場、地鐵站、醫(yī)院、機場、電影院、KTV、咖啡廳等都是點位之爭的熱門地段，這些地區(qū)人流量密集，消費者停留時間長，點位之爭、運營成本之爭將成為勝出關鍵。

用戶不會對某一家共享雨傘品牌存在足夠的忠誠度，誰的點位多、誰能在用戶需要的時候能夠就近滿足需求就用誰的。因此從這個角度來看，共享雨傘的玩家未來或?qū)饺牍蚕沓潆妼毜母偁幚下贰獜倪^去低價甚至免費的商家入駐成本，到如今高昂的進場費，上漲的入駐點位成本與分成將成為玩家們越來越昂貴的運營成本一環(huán)。

共享雨傘生意的不確定性與局限

共享雨傘對比共享充電寶，兩種共享產(chǎn)品各有優(yōu)劣，一方面，由于充電是用戶剛需，隨時隨地都有需求存在，而共享雨傘看天吃飯，它的使用頻率與剛需性要遠低于充電寶。而且，共享雨傘的單品折損率顯然要更高。

但共享充電寶的盈利模式主要來源于租金，它的產(chǎn)品屬性決定了它很難擴展其他盈利模式，而共享雨傘無論是雨傘本身還是傘設備都是一個天然的戶外廣告牌，隨著用戶規(guī)模的擴大，廣告價值將逐步凸顯。

也就是說，它的想象空間在于，隨著規(guī)模擴大，廣告營收有望成為押金池+訂單收入之外的另一大增長點，它可以采取固定廣告合作以及定制廣告的形式來產(chǎn)生盈利。

從運營模式與競爭維度來看，兩者都是基于點位之爭展開爭奪，但雙方又有不同。共享充電寶是一個可以全國各大城市鋪開的城市，它有市場下沉的空間，但是共享雨傘更多只能聚集在沿海降雨量大的城市，看天吃飯的生意，注定是一門高風險且面對更多不確定性的生意。

因此，它的想象空間相比充電寶就小了許多，從未來看，它的大本營將依然是局限在南方與沿海城市，難以擴展到北方內(nèi)陸，內(nèi)陸降雨量小的城市在盈利狀況上與降雨量大的城市差距太大，點位鋪設的局限就在這里。

總體來看，由于過于低調(diào)，共享雨傘市場還需要經(jīng)歷一輪長時間的市場教育時期，它的普及速度還不夠快，距離決出頭部玩家還遠，從市場容納度來看，它是一個只能容納幾家頭部玩家的市場，通過點位之爭與精細化運營效率提升，淘汰一批玩家出局，市場頭部玩家依然可以有持續(xù)生存的空間。

不過生意有大小，小有小做大有大做，只要能夠在核心城市大規(guī)模的培育起用戶習慣，控制運營成本，拉高用戶使用頻次，提升運營效率和廣告營收，依然不失為可以做成的生意。