過去我們研究供應鏈架構，往往以企業(yè)為對象，從單一鏈條展開，關注供應鏈上的核心企業(yè)(商業(yè)鏈主)與非核心企業(yè)(鏈屬)之間如何進行有效協(xié)同，從而提升單一供應鏈的效率和價值，并與其它供應鏈展開競爭。

圖片來自“123rf.com.cn”

1、供應鏈架構內涵的外延

過去我們研究供應鏈架構，往往以企業(yè)為對象，從單一鏈條展開，關注供應鏈上的核心企業(yè)(商業(yè)鏈主)與非核心企業(yè)(鏈屬)之間如何進行有效協(xié)同，從而提升單一供應鏈的效率和價值，并與其它供應鏈展開競爭。

為了確保競爭優(yōu)勢，單一供應鏈往往自成體系、內生循環(huán)，筆者將其稱之為“封閉式企業(yè)供應鏈體系”。

近幾年，伴隨著供應鏈上第三方(如物流、金融、信息服務方等)的服務水平和整合能力的大幅提升，供應鏈架構的內涵和外延正在不斷拓展，出現(xiàn)了產業(yè)/平臺供應鏈的概念。

在供應鏈網(wǎng)絡中，產業(yè)B2B平臺方同時為多條供應鏈服務，他們通過提供豐富多樣的增值服務，吸引了大量的上下游企業(yè)入駐平臺，形成了“企業(yè)(N)+產業(yè)平臺(1)+企業(yè)(M)”的模式。

為了提高服務效率，平臺往往服務多條供應鏈，通過共享服務帶來規(guī)?；瘍?yōu)勢。因其體系開放，外生循環(huán)，筆者將其稱之為“開放式產業(yè)平臺供應鏈體系”。(為什么需要在平臺前加上“產業(yè)”這個限定詞，原因很簡單：產業(yè)之間的差異巨大，只有當平臺將其關注點下沉到某個具體產業(yè)的時候，它才能做到足夠的專注，才能發(fā)現(xiàn)產業(yè)上的痛點和效率改善點。)

如果往前追溯十年，我們會發(fā)現(xiàn)，這些供應鏈上的第三方服務商大多較為弱小，且十分分散，服務內容也較為單一。他們或者依附于某(幾)個大企業(yè)集團(鏈主)，依靠鏈主給予的業(yè)務維持生存和發(fā)展，典型的代表如合同物流;他們或者僅從事某單一業(yè)務，是該業(yè)務領域的專家，但是無法形成綜合解決方案，客戶數(shù)量多，但是利潤微薄，且可替代性高，典型代表如貨運代理公司。

弱小受欺，被動挨打。以物流企業(yè)為例，前些年我們參加物流行業(yè)的峰會，聽到最多的就是“錢難賺”、“客戶少”、“壓力大”。然而這幾年情況大為改觀，許多率先轉型的物流企業(yè)如今做得風生水起，從“小屌絲”一下子變成了人人羨慕的“高富帥”。其業(yè)務線也從過去單一的物流服務，拓展到了信息化，甚至是投融資等過去只有金融機構才有權利玩的“高大上”項目。

其實這背后的邏輯并不復雜。過去第三方服務企業(yè)重點關注的是三流中的某個流，如物流企業(yè)關注的是“實物流”，IT企業(yè)關注的是“信息流”，金融機構關注的是“資金流”，還不能稱之為真正意義上的供應鏈管理。在以品牌企業(yè)為核心的“封閉式供應鏈體系中”，控盤的是核心企業(yè)，即“商業(yè)鏈主”。商業(yè)鏈主是三流的整合者，它可以選擇不同的物流企業(yè)、金融機構、信息系統(tǒng)來為其服務，作為乙方的服務方只能唯命是從、俯首帖耳。

然而，當?shù)谌椒掌髽I(yè)對三流進行有效整合之后，它就能夠脫離原有的“封閉式供應鏈”，轉而成為“開放式供應鏈平臺”的主導者了。在某種意義上，這些產業(yè)平臺方因為整合了“信息流、實物流、資金流”，轉而成為了服務多條供應鏈的“平臺鏈主”。商業(yè)鏈主和平臺鏈主之間能力互補、利益互補、縱橫交錯、相互支撐。

2、供應鏈體系的轉變

在供應鏈體系從“封閉式”向“開放式”，從“企業(yè)”向“產業(yè)平臺”轉變的過程中，供應鏈的管理、供應鏈的架構方式也在悄然發(fā)生變化。作為供應鏈架構師，我們不妨來做個對比。

首先來看“封閉式企業(yè)供應鏈體系”的架構重點：

1. 供應鏈結構：推拉結合，核心企業(yè)控制三流

通過“兩向一點、推拉結合”，來降低牛鞭效應對供應鏈造成的影響。核心企業(yè)地位的強弱體現(xiàn)在其對該封閉鏈條三流的掌控力上。

2. 資金流：關注企業(yè)現(xiàn)金周期、供應鏈1+N模式

這里面包括兩部分，第一部分是現(xiàn)金周轉，我們希望做成是負數(shù)(天)，這樣企業(yè)可以做到資金不斷流，大大提升了企業(yè)的生存和競爭能力。如果無法做成負數(shù)(天)，則需要考慮供應鏈資金來源的可靠性設計，否則資金流斷裂，供應鏈將萬劫不復!

第二部分是嘗試使用供應鏈金融工具。作為鏈主，可以利用自身資源推行1+N模式，提高上下游資金的使用效率和控制力。

3. 實物流：關注外包與自建的合理規(guī)劃，輕和重的合理搭配。

對于核心競爭力部分要堅持自建，而且要敢于投資、敢于重資產。這方面，亞馬遜是個好例子，這么多年的重度投入，換來了今天的成就，而且為競爭者筑起了高高的門檻。而對于非核心競爭力部分可以選擇外包，3PL、VMI模式、物流中心的外包都有相當成熟的案例。當然，外包的前提是市場資源高度專業(yè)化，能夠滿足企業(yè)的需求，否則外包的成本同樣很高，磨合周期也很長。

當然，還有一種思路：如果企業(yè)負擔不起重資產自建的成本和風險，但市場上的外包資源運營總體水平又十分低下，那么可以考慮重資產自建標桿，打造模式以及流程標準，然后大規(guī)模復制。標桿模式可以不斷升級代次以保持技術和流程的領先優(yōu)勢，從而構建競爭門檻。

4. 信息流：關注信息協(xié)同的等級

上下游協(xié)同，主要是打通信息的共享機制，可以使用S&OP、CPFR、CRM、SRM、EDI等方法、工具、系統(tǒng)來解決上下游信息共享的問題。然而，封閉式供應鏈共享的難點在于信任和競爭的博弈。一方面要相信自己的合作伙伴，另一方面又要防著合作伙伴把信息分享給競爭對手。因此，封閉式供應鏈體系在協(xié)同上強調戰(zhàn)略合作+信用背書：不同的信用、不同的關系、不同的信息共享等級。在某種程度上，這也阻礙了產業(yè)的發(fā)展。

5. 典型案例：可口可樂、寶潔、華為、海爾等

與“封閉式企業(yè)供應鏈體系”不同，“開放式產業(yè)平臺供應鏈體系”的架構重點如下：

1. 供應鏈結構：關注路徑和效率的優(yōu)化，平臺企業(yè)整合三流

所謂路徑/效率優(yōu)化，即通過產業(yè)平臺減少供應鏈上的非增值路徑，但前提是平臺要有足夠的能力來整合三流，形成規(guī)模優(yōu)勢。注意，這里使用的是“整合三流”而不是“控制三流”，因為產業(yè)平臺是一個開放式平臺，應該通過有效整合三流來提供服務和價值，且避免與上下游發(fā)生過多的競爭;而企業(yè)封閉式供應鏈則以“控制三流”作為其保持競爭力的重點。這個定位確保了兩者利益，十分重要!

整合意味著要盡可能聚合各方的力量和優(yōu)勢，有側重點地進行三流的強控和弱控架構，從而推動行業(yè)供應鏈水平的整體提升而非個別企業(yè)的供應鏈運作提升。

2. 資金流：提供供應鏈N+1+M服務，提供信用，風控是關鍵

在資金流上，產業(yè)平臺作為第三方，可以依托上下游交易提供豐富的供應鏈金融產品，并通過掌握物權、數(shù)據(jù)、交易等來提供信用。由此，風控體系就自然而然地成為了平臺資金流架構的關鍵點了。

3. 實物流：自建或協(xié)同第三方提供物流增值服務，盡可能控制貨物的流轉權

由于為海量的上下游提供服務，物流的規(guī)模效率大大提升。第三方物流企業(yè)重資產投入所產生的競爭優(yōu)勢以及成本優(yōu)勢得以體現(xiàn)。加上物流服務可以控制貨物的流轉權，為供應鏈金融服務提供了良好的信用支撐。所以筆者常說，物流企業(yè)天然具備做供應鏈金融的優(yōu)勢。

4. 信息流：信息共享，大數(shù)據(jù)和反向定制

信息流是平臺的關鍵抓手，實物流可以不走、資金流可能不過，但是如果沒有了信息流動，平臺就完全失去了價值。因此，無論自營還是撮合，無論初級模式還是終極模式，信息系統(tǒng)的投入是所有產業(yè)平臺都繞不過去的課題。掌握了信息流，才有了大數(shù)據(jù)的基礎，才有可能未來走向C2M/C2B反向定制。

5. 典型案例：找鋼網(wǎng)、找煤網(wǎng)、科通芯城等

值得注意的是無論是企業(yè)還是平臺，都需要思考以上策略的集成架構，而不是圍繞單一流的規(guī)劃或優(yōu)化，否則顧此失彼，最終仍將面臨失敗。

3、從企業(yè)到產業(yè)B2B是大勢所驅

供應鏈，從企業(yè)到產業(yè)B2B，從封閉到開放，是大勢所趨。當價值鏈發(fā)生調整的時候，企業(yè)的核心價值是否會發(fā)生變化，企業(yè)的供應鏈架構是否會受到?jīng)_擊，是堅守還是變革，每一家企業(yè)都應當思考。

誠然，未來的供應鏈一定是“封閉”和“開放”二者皆有。強勢企業(yè)可以繼續(xù)深耕經(jīng)營其封閉供應鏈，保持其競爭優(yōu)勢。而弱勢企業(yè)則需要抱團取暖，依托平臺提供的供應鏈服務來與大企業(yè)集團展開競爭。

這是一個有趣的時代，微笑曲線已經(jīng)漸行漸遠，強權不再獨攬，屌絲可以逆襲，平臺可以爆發(fā)。我們要做的，就是找尋自身存在的價值!